Р. Бедрединов - Управление операционными рисками банка: практические рекомендации

Если согласиться с этими аргументами, то утверждение политики станет невозможным, что вызовет отказ от полноценного управления операционными рисками.

По замечаниям 1-й группы(«Эти рисковые функции являются для банка новыми, они вызывают много дополнительных операций и требуют набора новых сотрудников») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Такие сотрудники (по работе с рисками) имеются во всех департаментах банка [71], так как каждый департамент в текущем состоянии производит разбирательства с наступившими инцидентами, проводит методологические и технологические улучшения своих процессов, обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников (в рамках непрерывности деятельности) и т. д.

Если эти субъекты департаментов не оформлены должным образом [72], то риск-менеджеры оказывают помощь этому подразделению для соответствующего их оформления [73]и обучения.

Обо всем этом говорит п. 4.1 проекта политики (если настоящие Рекомендации переименовать в политику).

По замечания 2-й группы(«Изменения очень масштабны, требуют, запуска новых процессов, закупки новых систем, осуществления большого объема работ, и их реализация в ближайшие год-два физически невозможна») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Смысл политики как раз и заключается в том, чтобы обозначить цели и задачи, а также принципы целевого состояния процесса управления операционными рисками (а не наоборот, когда текущее неудовлетворительное состояние операционных рисков определяет политику). И именно она побудит подразделения банка начать осуществлять действия по приведению своих процессов к состоянию, намеченному политикой с учетом текущих возможностей и приоритетов банка (внедрение политики будет производиться в предельно щадящем режиме путем наименьших издержек).

По замечания 3-й группы(«Это не реалистичные правила, они носят формальный характер и поэтому не нужны») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Во-первых, принципы, изложенные в политике, сформированы с учетом требований Базельского комитета и Банка России. Во-вторых, все принципы носят прикладной характер и могут использоваться как прямое руководство к действиям.

По замечания 4-й группы(«В проекте политики очень много деталей, их целесообразно перенести в подчиненные документы») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Во-первых, подчиненные документы типа положения, регламента, методики и т. п. охватывают только отдельные группы процессов, продуктов и подразделений. А документы в виде Кодекс (например, Кодекс корпоративной этики) или политики затрагивают все процессы и продукты, или все подразделения, или вопросы особой важности. Все положения проекта политики как раз относятся к таковым – они касаются всех процессов и всех подразделений банка (все тезисы имеют уровень политики).

Во-вторых, все положения проекта политики обозначают только требования, оставляя за непосредственными исполнителями определённую свободу выбора способов их реализации. Например, принципы работы с инцидентами (раздел 6.1) обозначают лишь основные этапы работы с инцидентами (сохраняя за исполнителями возможность индивидуального выстраивания процессов с учетом специфики их деятельности), предоставляют свободу выбора системы работы с инцидентами и т. д.

Остальные замечания снимаются ссылкой на то, что эти нормативные документы составлены во исполнение требований регулятора и обещаниями, что внедрение будет производиться в предельно щадящем режиме путем наименьших издержек.

В тех случаях, когда отдельные замечания не снимаются, формируется таблица разногласий, которая подается Председателю правления банка или на коллегиальный орган для принятия окончательного решения. При этом многое зависит от оформления этой таблицы.

Пример оптимального оформления такой таблицы представлен ниже:

Столбец № 3: «Замечания». Оставшиеся неурегулированными замечания обычно – это либо очень краткие необоснованные оценки (например: «Это все формальность»), либо очень большие и пространные. И это делается намеренно: высшее руководство обычно не вчитывается в большие объемы текстов, поэтому такие замечания целесообразно разделять на строки, а также представлять их краткий смысл.

Столбец № 4: «Краткий смысл замечаний (в интерпретации рисков)» – самый важный в таблице столбец. Обычно за многословными и витиеватыми замечаниями кроется конкретный смысл «Это не наша функция, мы не хотим брать ответственность за риски своего подразделения» и т. п.

После составления такой таблицы проект нормативного документа с приложением указанной таблицы выносится на рассмотрение высшего руководства или коллегиального органа банка, где принимается окончательное решение.

Целесообразно отметить, что при взаимодействии с подразделениями, в т. ч. при согласовании документов, надо проявлять максимальную дружелюбность, встречаться, разъяснять, показывать презентации. Важно всегда озвучивать миссию: «Наша задача говорить подразделениям об их рисках, убытках и помогать закрывать их. Мы помогаем обеспечивать безопасность бизнеса, для того чтобы он мог уверенно зарабатывать деньги» [74].

7.3.1.Назначение ответственных за исполнение мер по минимизации рисков.

Практически во всех случаях назначения ответственных за минимизацию рисков они говорят: «Конечно эти меры нужны, вот вы их и делайте – вы же риски», или: «Пусть это делают методологи или ИТ-специалисты, там же нужно изменение регламента или доработка ИТ-системы» и т. п. Т. е. персонал не хочет выполнять излишнюю, по их мнению, работу и брать на себя обязанности, за неисполнение которых могут наказать.

Специально для таких ситуаций предусмотрены следующие правила назначения ответственных за исполнение мер по минимизации рисков (см п. 6.2.2.3 настоящих Рекомендаций).

Повторно приведем его:

«Ответственным за организацию исполнения рекомендации всегда обозначается одно лицо (во избежание перекладывания ответственности) – соответствующий руководитель департамента в чьем процессе обнаружен риск. В тех случаях, когда для исполнения рекомендации необходимы доработки информационно технологической структуры (далее ИТ), регламентов, оборудования или его закупки, проведение различных работ (в т. ч. рекламных кампаний, коррекции процессов, продуктов, систем мотивации и т. д.), указанный руководитель организует формирование необходимых требований на такие доработки, закупки, работы (при необходимости согласовывает их с риск-менеджерами) и контролирует их реализацию. При обнаружении некачественного исполнения таких требований ответственный эскалирует эту проблему до уровня риск-менеджера и комитета по рискам.