Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

И наконец, помимо всего прочего, ни в коем случае не "игнорируйте". Мы выделяем эту позицию в силу ее оппозиции всем остальным концепциям. Если и есть такая вещь, которую нельзя делать никогда, так это игнорировать крупные корпорации с большим числом акционеров. Они слишком влиятельная сила нашего мира. Наша задача состоит в том, чтобы отыскать способ такого распределения власти внутри и вокруг крупных организаций, чтобы они оставались ответственными, жизнеспособными и эффективными.

(Подготовлен профессорами Гарвардской школы бизнеса Фрэнсисом Агиларом и Майклом Йошино).

Свою первую речь в качестве президента Philips занявший этот пост в 1986 г. Кор ван дер Клюгт начал такими словами: "Прибыль - вот высший приоритет Philips и наша главная цель на ближайшие годы".

В той же речи новый президент перечислил основные положения политики компании: Philips должна стать мировым производителем. Ее производственная структура и национальные организации идеальны для "глобального бизнеса с локальными лицами". Philips, движущая сила которой - качество, должна ориентироваться на клиента. На любом уровне компании будет культивироваться желание удовлетворить потребности потребителей.

Philips необходимо быстродействие и инноваторство. Пятидесяти процентов товаров, которые появятся на рынке в ближайшие пять лет, сегодня еще не существует. Перемены на рынке следуют непрерывно. Мы должны работать быстрее. Philips должна адаптироваться к новым условиям. Это значит, что ее внутренняя деятельность будет базироваться на контрактных взаимоотношениях. Все производственные подразделения компании обязаны нести свою долю ответственности за продукт и прибыль.

Что касается последнего пункта, то этим президент компании объявлял о грядущих переменах в организационной и управленческой структурах - переменах, необходимых для осуществления нового стратегического курса Philips.

В 1891 г. голландский инженер Герард Филипс создал небольшую фирму, которая выпускала дешевые лампы накаливания. В 1987 г. Philips был а четвертой крупнейшей промышленной компанией за пределами США и считалась самым известным производителем бытовой, телевизионной и радиотехники, профессионального электронного оборудования, осветительных приборов и т. п. На рис. 1 представлены данные об объемах поставок компании, ее региональных продажах и произведенной добавленной стоимости в 1986 г., а в табл. 1 -данные о финансовом состоянии компании в 1977-1986 гг.

На действующих по всему миру нескольких сотнях дочерних предприятий Philips в конце 1986 г. было занято около 344 тыс. человек.

Организация

До 1940 г. головной офис компании Philips располагался в г. Эйндховен. В годы Второй мировой войны отрезанные от Нидерландов ее дочерние предприятия вынуждены были действовать самостоятельно. После ее окончания руководство Philips приступило к реорганизации дочерних компаний, что было обусловлено прежде всего действовавшими в Европе жесткими торговыми ограничениями и необходимостью адаптироваться - путем децентрализации - к новой ситуации.

С течением лет в Philips установилась особая структура менеджмента, позволявшая согласовывать масштабное производство с широким кругом географических интересов компании. Руководители каждого из 14 ее товарных подразделений консультировались с генеральными менеджерами национальных организаций.

Генеральные менеджеры более 60 национальных организаций отвечают за все операции Philips в своей стране. Каждый национальный филиал включал группу компаний -от маркетинговых до промышленных.

Принятие решений и определение политики компании было возложено на правление, в состав которого входят десять высших менеджеров, каждый из них контролирует одно из функциональных направлений (ИИР, продажи, финансы и т. д.). Членов правления назначал наблюдательный совет, подчинявшийся собранию акционеров.

В Голландии и других странах действовал ряд административных отделов и исследовательских лабораторий Philips. Структура менеджмента компании в 1972 г. представлена на рис. 2.

Принятие решений

В начале 1970-х управление компанией строилось на координации и консультациях трех важнейших организационных единиц (штаб-квартира координирует деятельность высокоавтономных национальных организаций; во взаимодействиях товарных групп и национальных компаний совет правление выступает арбитром).

Координация деятельности осуществлялась и внутри каждой организационной единицы: ответственность за общее руководство делили коммерческий и технический директоры. Исторически обусловленные (с момента образования компании инженерный талант Герарда Филипса дополнялся способностями продавца его брата Антона) системы дуумвирата присутствовали на всех уровнях компании.

Во многих национальных организациях Philips третья по значимости фигура -финансовый директор. Вместе с двумя другими, коммерческим и техническим, он входит в состав Комитета по координации и руководству.

Помимо перечисленных координирующих органов в компании действуют отделы промышленной координации, технической эффективности и организации, коммерческого прогнозирования и планирования, финансов, внешних связей, главная бухгалтерия.

В 1960-х гг. компания оказалась перед необходимостью серьезных перемен. Благодаря созданию и развитию европейского общего рынка были устранены торговые барьеры между многими производственными центрами Philips. В это же время появились транзисторы и печатные схемы, позволившие добиться значительного повышения эффективности производства. Кроме того, Philips приходилось конкурировать с американскими (а позже и японскими) производителями электронного оборудования.

В начале 1970-х гг. руководство Philips решило пересмотреть взаимоотношения производственных подразделений и национальных организаций. Были образованы международные производственные центры, что позволило каждому заводу поставлять продукцию более чем в один национальный филиал и привело к значительной экономии ресурсов.

Несмотря на предпринятые шаги, финансовое состояние Philips в 1970-е гг. вызывало опасения, что объяснялось общим неудовлетворительным состоянием европейской экономики. На обремененную широко разветвленной, относительно устаревшей производственной системой Европу обрушились нефтяные кризисы 1973 и 1978 гг. Неуклонно росла безработица, все более тяжелым становилось бремя государственного социального обеспечения.

Помимо "домашних" Philips испытывала трудности иного рода. В 1970-е гг. произошли кардинальные изменения в сфере электроники, обусловленные как технологическим инновациями, так и агрессивной конкурентной политикой японских компаний. К началу 1980-х гг. у руководства Philips возникла необходимость переосмысления роли, характера и направлений развития электронного бизнеса.