Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Роль электроники и конкурентная ситуация в отрасли

Электроника и информационные технологии стали движущей силой постиндустриальной эпохи. К 1990 г. в электронной отрасли были заняты около 5 млн человек, производившие товары и программное обеспечение на сумму более $850 млрд.

Одна из главных особенностей электроники - тенденция к интеграции, движение от отдельных составляющих к сложным системам. Развитие электроники оказало влияние на разработки в области оптики и других технологий. Как следствие, производители столкнулись с необходимостью увеличения технологических мощностей и ростом затрат на создание и внедрение новых продуктов.

В 1980 г. 63,3% сбыта и 73,5% активов Philips были сосредоточены в Европе. Одна из важнейших задач компании в то время -адаптация к постепенному перемещению экономической активности из Атлантического региона в Тихоокеанский. Ярче всего этот сдвиг проявился в сфере бытовой электроники - главном направлении деятельности Philips.

Конкурентная ситуация в области бытовой электроники испытывала серьезное влияние интеграционных процессов. Вот что говорил по этому поводу Р. ван Меурс, директор отделения CD-систем компании Philips:

Во-первых, следует заключить соглашение с конкурентами о международных технических стандартах. Необходимо, чтобы в бизнесе участвовало достаточное число фирм - это придает рынку уверенность в жизнеспособности нового продукта. Мы должны также договориться с поставщиками, чтобы быть уверенными, что будущее предприятие будет выгодным для всех. Таким образом, внедрение нового продукта требует совместных усилий многих сторон.

Вслед за внедрением какой-нибудь новинки на рынке появляется множество новых фирм-производителей, поскольку скопировать изделие можно всего за три-четыре месяца. В результате сегодня Philips может рассчитывать максимум на 10-15% рынка против 45% в былые времена.

К тому моменту, когда ВиссеДеккер занял пост президента и председателя правления Philips (январь 1982 г.), он был убежден в необходимости ускорения перемен, начатых его предшественниками. Все понимали, что нужны безотлагательные меры: в 1981 г. маржа прибыли компании составила менее 1%. Вот как В. Деккер описывал сложившуюся ситуацию: Когда я принял на себя руководство компанией, она напоминала спящего великана. Компания обладала огромным технологическим багажом, но ей недоставало агрессивности, она плохо ориентировалась на рынке, не могла конкурировать по иенам. Моей первостепенной задачей было доведение до сотрудников необходимости решительных перемен.

В. Деккер сделал беспрецедентный шаг, публично объявив цели Philips на 1984 г.: увеличить объемы продажи прибыли компании соответственно до 50 млрд си 1 млрд гульденов. Достижение поставленных целей требовало изменения стратегии Philips и перестройки ее организационной структуры.

Стратегия

В. Деккер первым во всеуслышанье заявил о приверженности Philips глобальной стратегии:

Японцы продемонстрировали нам ценность глобальной стратегии применительно к стандартным продуктам. Они получили огромное преимущество по издержкам, продавая во всем мире товары, произведенные в своей стране.

Согласно новой стратегической линии, компания приступила к рационализации производства, что предполагало закрытие небольших малоэффективных заводов и создание международных производственных центров. Было решено отказаться от некоторых направлений деятельности и продать фирмы по производству сварочного оборудования, кабелей и мебели. В то же время Philips продолжила приобретать компании, отвечавшие ее новым интересам. Так, состоялась покупка 35% акций фирмы Grundig (аудио- и видеооборудование) и североамериканского производителя осветительных приборов Westinghouse Electric.

Руководство Philips осознавало необходимость расширения связей с другими ведущими производителями профессионального электронного оборудования. В 1982 г. компания сообщила о предстоящих совместных с корпорацией CDC разработках оптических запоминающих устройств. В том же году был заключен договор о сотрудничестве в области разработки и производства некоторых типов интегральных микросхем с компаниями RCA и Intel. В отчете за 1983 г. было объявлено о договоренности с AT&T о партнерстве в области телефонии. В 1980-х гг. Philips сотрудничала так же с такими компаниями, как DuPont, японской Kyocera Corporation (разработка новых интерактивных систем), китайской Beijing Radio Factory (строительство завода по производству аудиоаппаратуры), американской R.R.Donneley&Sons и японской Торрап Printing Company (развитие программного обеспечения для интерактивных проигрывателей компакт-дисков), швейцарской Willi Studer (разработка профессиональных систем компакт-дисков).

Организация

В. Деккер задумал также оживить громоздкую управленческую структуру Philips. Он поддержал инициативу своего предшественника, доктора Роденбюрга, о передаче функций двойного руководства (коммерческий и технический содиректора) одному генеральному менеджеру. Перемены коснулись и другого руководящего органа - правления. Сократив число его членов, В. Деккер ввел в правление самых опытных, отличающихся творческим подходом менеджеров.

В соответствии с новым курсом на глобальную деятельность В. Деккер предложил перестроить отношения с национальными организациями. Был создан корпоративный совет, в который вошли главы производственных подразделений и национальных организаций. В то же время производственным единицам отвели более существенную роль в принятии решений относительно дизайна продуктов, производства и исследовательских вопросов.

В компании была введена система управления по целям, а также система поощрительного вознаграждения служащих. В то же время в целях снижения затрат были закрыты некоторые заводы, сокращены штаты (через снижение возраста выхода на пенсию сотрудников).

В 1986 г. В. Деккер занял пост председателя наблюдательного совета, а президентские полномочия были возложены на Кора ван дер Клюгта. В своей прощальной речи В. Деккер напомнил тремстам старшим менеджерам Philips что еще недавно компания демонстрировала неудовлетворительные результаты работы, медленный рост и низкую доходность в сравнении с американскими и японскими производителями. "Мы все еще далеки оттого положения, какое нам хотелось бы занять, - сказал экс-президент. - Впереди последнее десятилетие века. Сможем ли мы с приходом 1991 г. отпраздновать и достижение наших целей?"

Многие менеджеры Philips отмечали назревшую необходимость смены руководителя компании. По их мнению, В. Деккер мыслил как политик. Он почувствовал опасность, забил тревогу и указал компании новый путь выживания и успеха. Корван дер Клюгт - организатор, строитель и борец. Он умеет убеждать и воплощать задуманное.