Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

В своей первой президентской речи К. ван дер. Клюгт объявил о продолжении курса перемен. Но определив прибыль в качестве основного приоритета, он расставил новые акценты в политике компании. Кроме того, Корван дер Клюгт по-новому подошел к вопросу управления человеческими ресурсами. "Люди - наше самое главное богатство", - провозгласил президент Philips. В числе целей компании были названы поддержка молодых талантов, повышение профессионального уровня менеджеров, международный обмен кадрами, создание условий для профессионального роста и благоприятного психологического климата.

В 1986 г. правление Philips пересмотрело корпоративную стратегию. Основной акцент был сделан на избранные секторы электроники и прибыльное производство осветительной аппаратуры. Бытовая электроника остается приоритетным направлением, поскольку Philips принадлежат прочные позиции на европейском рынке. Глобальный характер бытовой электроники предоставляет Philips возможность входа на новые рынки. Важное значение придается также профессиональной электронике и производству комплектующих изделий.

В 1987 г. К. ван дер Клюгт объявил о начале реструктуризации компании: подразделения бытовой электроники, комплектующих, телекоммуникаций и систем данных предполагалось превратить в тесно связанные между собой производственные единицы; имеющее особо важное значение подразделение осветительных приборов получило самостоятельность; в целях увеличения эффективности и гибкости управления была сокращена и перестроена структура менеджмента (см. рис. 3).

Президент Philips особо подчеркивал, что все организационные перемены призваны увеличить эффективность работы производственных подразделений компании.

В целях укрепления финансового положения в апреле 1987г. Philips выпустила 20,75 млн обыкновенных акций - впервые с 1962 г. компания выставила акции на бирже. По словам финансового директора Philips, компания будет продолжать расширять свою акционерную базу, выпуская каждые два-три года небольшие пакеты акций.

Штаб-квартира

Хотя сотрудники Philips поддержали курс на перемены, никто не ожидал, что они будут происходить легко и безболезненно. Новая политика В. Деккера и К. ван дер. Клюгта не должна была противоречить сложившемуся способу ведения дел и традициям фирмы. Вот что говорит по этому поводу один из менеджеров компании:

Одной из новых главных целей объявлена прибыль, но нас всегда учили думать об обороте и доле рынка. Отныне мы должны мыслить глобально, но мы всегда ориентировались на конкретные страны. Очень трудно за четыре года полностью изменить образ мышления.

Менеджер по персоналу рассказывает о других проблемах переходного периода:

В головном офисе компании работают 3000 человек, в производственных подразделениях -2500. Планируется сократить число сотрудников штаб-квартиры на 1200 человек, многим работникам придется перейти в производственные отделы. Это будет очень болезненный переход. Люди сохранят заплату, но потеряют в статусе.

Кроме того, предполагается перевод в производственные подразделения людей из национальных организаций, что тоже непросто. Традиционно лучшие люди компании переходили в национальные организации. Этот путь прошли все высшие менеджеры. Тот же К. ван дер Клюгт, прежде чем вернуться в Голландию, 19 лет проработал в Чили, Уругвае и Бразилии. Получается, что менеджеры национальных организаций сильнее производственников. Производственным подразделениям еще пред стоит завоевать право определять глобальную стратегию фирмы.

Взаимоотношения, подразумевающие власть и статус, и складывавшиеся на протяжении десятки лет, невозможно изменить в одночасье. Удастся ли К. ван дер Клюгту преобразовать Philips в соответствии с новой глобальной стратегией и сумеет ли компания достичь поставленных перед ней целей - покажет время. Philips - махина, с которой непросто справляться. К тому же до пенсии у президента еще есть несколько лет.

Рис. 1. Коммерческая деятельность Philips в 1986 г.

Рис. 2. Организация компании Philips в 1972 г.

Рис. 3. Комитет по управлению Philips на 1 сентября 1987 г.

(Подготовлен в Гарвардской школе бизнеса профессором Кристофером Бартлеттом и научными сотрудниками Кентоном Элдеркином и Кристой Макуэйд).

Деловые люди должны быть зачинателями перемен. Они обладают необходимыми для этого деньгами и властью. У компании, извлекающей прибыль из удовлетворения потребностей общества, есть обязательства перед этим обществом (Анита Роддик, основатель и исполнительный директор Body Shop).

"Посмотрим правде в глаза, сами по себе увлажняющие кремы меня не очень волнуют, - любила говорить основатель Body Shop Анита Роддик, -а вот торговля как инструмент социальных перемен мне действительно чрезвычайно интересна". Еретическое утверждение для главы самой быстрорастущей косметической компании, не правда ли? Но с самого основания Body Shop (1976 г.) А. Роддик неизменно идет против установившейся в косметической отрасли практики.

Компания Body Shopne проводила шумных рекламных кампаний, игнорировала традиционные каналы распределения продукции, тратила минимум на упаковку, а на этикетках перечисляла ингредиенты препаратов и их свойства, а не заверения в их всемогуществе. Косметика Body Shop всегда производилась только на основе натуральных компонентов и продавалась в многоразовой перерабатываемой упаковке. Но самой нетрадиционной была четко выраженная социальная политика компании. А. Роддик объясняла это так: "Бизнесмены - это граждане мира. Они способны раздвигать границы, менять общество. Но в бизнесе отсутствует этика или кодекс поведения, и я считаю, что ситуацию необходимо изменить".

К 1991 г. Body Shop торговала в 38 странах. Ее розничная сеть состояла из 576 магазинов - как собственных, так и торгующих по лицензии, - и оценивалась примерно в $391 млн. В Великобритании Body Shop была признана "Лучшей компанией" в 1985 г. и "Лучшей розничной компанией" в 1989 г. Сама А. Роддик была признана "Деловой женщиной" в 1985 г. и "Лучшим специалистом по установлению связей с общественностью" в 1987 г. В 1988 г. королева Елизавета (которая, по слухам, сама пользовалась мятным лосьоном для ног производства Body Shop) наградила А. Роддик орденом Британской империи.

Но в начале 1990-х гг. у многих наблюдателей возникли сомнения: сможет ли компания продолжить свой феноменальный путь к успеху? Выдержит ли ее нетрадиционный подход к розничной торговле испытание рынком США? Будет ли эта причудливая организация с декларируемыми ею ценностями также эффективна и в дальнейшем? Выживет ли она при смене руководства?