Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Созидательное напряжение может быть снято двумя способами: либо "подтягиванием" реальности до уровня видения, либо снижением планки перспективы до текущего уровня. Люди, группы и организации, которые учатся работать с креативным напряжением, стараются использовать порождаемую им энергию, чтобы подняться до уровня мечты.

Без видения нет и созидательного напряжения. Настоящее не в силах создать креативное напряжения в "одиночку". Неудачи многих руководителей обусловлены подменой видения анализом. Они были уверены, что для мотивации к изменениям сотрудникам достаточно осознания текущей реальности, но вскоре выяснялось, что люди почему-то сопротивляются организационным инновациям. Такие менеджеры не понимали, что естественная энергия перемен исходит из образа будущего, которое для их сотрудников гораздо важнее, чем текущее положение компании.

Но и одно только видение не способно генерировать созидательное напряжение. Необходима также и точная картина настоящего. Точно так же у Мартина Лютера Кинга была своя мечта, он старался "драматизировать позорные условия" расовых предубеждений и расистской практики. И в конечном итоге американское общество утратило право игнорировать расизм. Мечта без понимания текущей реальности порождает не столько креативность, сколько цинизм. Принцип созидательного напряжения гласит, что точная картина настоящего столь же важна, сколь и образ желаемого будущего.

Осуществление лидерства посредством креативного напряжения отличается от простого решения проблем, когда энергия перемен исходит из попыток устранить нежелательные аспекты текущей реальности. В созидательном напряжении энергия исходит из мечты, из того, что мы хотим создать в противоположность нынешнему состоянию. Различия, казалось бы, небольшие, однако они имеют принципиально разные последствия. Часто мотивация к переменам возникает только в период предельного обострения проблем, когда необходимость "хирургического вмешательства" становится очевидной всем и каждому. Но через некоторое время положение улучшается, и былой запал менеджмента и сотрудников куда-то исчезает. Мотивация к изменениям при устранении возникающих проблем носит внешний характер. Креативное же напряжение генерирует внутреннюю мотивацию, что и отражают различия между адаптивным и генеративным обучением.

НОВЫЕ РОЛИ

Постепенно традиционный образ авторитарного лидера, "мечущего молнии босса", утратил актуальность, был признан неадекватным и упрощенным. Как считает Эдгар Шейн, "руководство неразрывно сплетено с формированием культуры" (Schein, 1985). Построение культуры организации и ее эволюция являются "уникальными и неотъемлемыми задачами" руководства. В обучающейся организации важнейшие роли лидера - роли дизайнера, учителя и стюарда - уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и, как это будет видно из последующих разделов, требует новых навыков и инструментов.

Лидер как дизайнер

Представьте себе, что ваша организация - океанский лайнер, а вы его "лидер". Какова ваша роль?

Я много раз задавал этот вопрос различным группам менеджеров. Как правило, в ответ раздавалось: "Капитан". Значительно реже респонденты вспоминали "штурмана, определяющего направление движения, навигатора", "рулевого, контролирующего направление", "того, кто поддерживает огонь в топке, обеспечивает энергией, инженера", "социального директора, проверяющего, все ли заняли отведенные места, все ли выполняют порученные обязанности, и обеспечивающего правильные взаимодействия". Безусловно, все это неотъемлемые обязанности руководителя, но есть еще одна, которая превосходит все вышеназванные по значимости. Только вспоминают о ней почему-то весьма редко.

Мы имеем в виду проектирование корабля. Никто и ничто не имеет большего влияния, чем конструктор, дизайнер. Что толку в команде капитана "право руля", если конструктор спроектировал рулевое управление так, что поворот может быть осуществлен только в сторону порта? Или на ее выполнение потребуется не менее 6 часов? Руководство организацией, в дизайне которой допущены множество ошибок, - занятие неблагодарное.

Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, "социальная архитектура", не бросается в глаза; все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Те руководители, которые стремятся "выехать" на одном только контроле, или же прославиться, или попросту хотели бы находиться в центре разворачивающихся событий, вряд ли сочтут неторопливую работу дизайнера привлекательной.

Что же конкретно подразумевается под проектированием организации? "Организационный дизайн часто неверно истолковывают как движение среди разного рода квадратиков и линий", - говорит Вильям 0'Брайен, исполнительный директор Ганноверской страховой компании. "Первой задачей при проектировании организации является построение системы идей, целей, видения и стержневых ценностей, на которые впоследствии будут ориентироваться сотрудники". Немногие действия руководителя имеют более продолжительное влияние на организацию, чем построение системы целей и стержневых ценностей...

Если формирование базисных идей составляет первостепенную задачу руководства, то на втором месте стоит определение политики, стратегий и структур, которые будут проводить руководящие идеи в жизнь. Известный ученый Филип Селзник характеризует политику и структуру организации как "институциональное воплощение цели" (Seiznick, 1957). "Формирование политики (правил принятия решений) должно быть отделено от самого процесса принятия решений, - утверждает Джей Форрестер. - В противном случае текущие проблемы будут постоянно отвлекать руководство от формирования политики" (Forrester, 1965:5-17).

Традиционно многие ученые придерживались той точки зрения, что формирование и осуществление организационной политики есть удел высшего менеджмента. Но постепенно взгляды исследователей изменяются. Анализ динамики бизнес среды и необходимость вовлечения в общее дело сотрудников всех уровней обучающихся организаций показывают, что вторая задача является гораздо более сложной. По мнению Генри Минцберга, настоящая стратегия является скорее "внезапным озарением", нежели рациональным планированием и последующим осуществлением принятых планов. Он утверждает, что "ремесленная стратегия" преуспевающих компаний основывается на непрерывном изучении постоянно изменяющихся условий бизнес среды и балансировании между желательным и возможным (Mintzberg, 1987:66-75). И главное здесь - не разработка правильной стратегии, а формирование стратегического мышления. "Выбор индивидуального действия является только частью... потребностей политика. Более важно осознать природу возникающих проблем, предложить необходимые для их преодоления концепции и мировоззрение" (Mason and Mitroff, 1981:16).