Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Несколько реже встречаются в современной культуре объяснения на основе поведенческих паттернов (пример- "тренд-анализ"). Еще одним примером может служить хорошая редакторская статья, рассматривающая совокупность текущих событий в контексте долгосрочных исторических изменений. Системные структурные объяснения идут еще дальше, отвечая на вопрос: "Какие факторы определяют поведенческие паттерны?"

В некотором смысле все три уровня объяснений являются достоверными. Но вот их полезность различна. Событийные объяснения - кто и что сделал - обрекают на реактивную установку восприятия изменений. Объяснения при помощи паттернов поведения фокусируются на выявлении долгосрочных трендов и их оценке. По крайней мере, они подсказывают, как можно реагировать на изменившиеся условия. Но только структурные объяснения адресуются к истинным причинам поведения, причем на том уровне, на котором действительно возможны хоть какие-то изменения.

В общем, и целом лидеры современных институтов фокусируют внимание на событиях и моделях поведения, и под их влиянием все в организации поступают подобным же образом. Вот почему современные организации главным образом занимают реактивную позицию или в лучшем случае респонсивную - и редко являются генеративными. С другой стороны, в обучающихся организациях руководители учитывают все три уровня, но их основное внимание концентрируется на системной структуре. На собственном примере они обучают сотрудников организации поступать аналогичным образом.

Лидер как стюард

В отличие от функций лидера как дизайнера и учителя еще одна сторона деятельности руководителя определяется его установками. Хотя роль стюарда всегда признавалась одним из аспектов деятельности лидера, единой точки зрения относительно ее источника не сложилось. По нашему мнению, наиболее близко к пониманию подлинного смысла данной функции подошел Роберт Гринлиф в своей основополагающей работе "Руководство как служение" (Greenleaf, 1977). Он утверждает, что "лидер-слуга, прежде всего, является слугой... Функция начинается с естественного желания служить и быть при этом первым, стать лидером. Такой человек принципиально отличается от индивидов, которые в первую очередь являются лидерами, возможно, потому, что последних направляет жажда власти или стремление к материальным благам".

Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служение сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю деятельность компании. Первый тип развивается из глубокой оценки воздействия лидера на людей. Бездарный руководитель наносит подчиненным экономический, эмоциональный и духовный ущерб. Сотрудники обучающихся организаций отличаются повышенной уязвимостью, так как они воспринимают задачи компании как свои собственные, имеют перед ней определенные обязательства. Понимание этого обстоятельства внушает лидеру чувство ответственности. Второй тип служения проистекает из осознания лидером личной заинтересованности и преданности общей миссии организации. Естественный импульс к обучению реализуется лишь тогда, когда люди занимаются делом, которое считают достойным своей приверженности. Или, как отмечает Лоренс Миллер: "Прибыль сама по себе отнюдь не является целью, способной мобилизовать самые благородные стороны нашей души" (Miller, 1984).

Естественно, что лидеры, "возводящие здания" обучающихся организаций, должны помнить о выходящих за пределы их непосредственной деятельности глобальных целях. Они ощущают себя частью механизма, при помощи которого изменяется способ ведения бизнеса, и не из туманных филантропических побуждений, а из твердого убеждения в том, что их усилия ведут к созданию более продуктивных структур, способных к достижению более высоких уровней организационного успеха и личной удовлетворенности, чем в традиционных образованиях...

НОВЫЕ НАВЫКИ

Новые функции руководства требуют и новых управленческих навыков, освоение которых - весьма длительной процесс. Наличия новых навыков только у одного-двух менеджеров организации недостаточно; ими должны овладеть "массы". Вот почему большое значение имеет понимание дисциплин обучающейся организации, воплощающих в себе стимулирующие развитие лидерства принципы и практику.

К основным областям новых навыков (дисциплин) относятся построение общего видения, идентификация и изменение ментальных моделей, и развитие системного мышления.

Построение общего видения

Как воззрения индивидов складываются в одну общую картину общего видения? Полезной метафорой может послужить голограмма, трехмерное изображение, созданное пересечением световых лучей.

Если разорвать фотографию на две половинки, то каждая из них будет представлять только часть общей картины. Но если разделить на кусочки голограмму, то каждая ее часть, даже самая маленькая, несет в себе информацию о целом. Точно так же когда группа стремится выработать общее видение организации, разделяемую всеми мечту, каждый ее член видит эту картину по-своему. Каждый несет ответственность за целое, а не за отдельную часть. Но составляющие голограммы не идентичны. Каждая из них представляет образ в целом, но с иной точки зрения. Это все равно что проделать дырочки в оконной занавеске -через каждое отверстие видно по-разному. Столь же уникален и личный взгляд каждого человека.

Если же сложить вместе отдельные фрагменты голограммы, произойдет нечто интересное. Образ становится более насыщенным, более правдоподобным. Чем больше людей собираются вместе, создавая совместную картину, общую мечту, тем более реалистичен образ, который они себе представляют. Теперь это уже партнеры, соавторы; тяжесть груза ложится на плечи многих. Раньше, когда они вынашивали свои собственные взгляды, они могли сказать: "Это моя мечта". Но по мере развития совместного видения "моя" картина превращается в "нашу". Навыки, необходимые для формирования совместного видения, включают в себя:

• Поощрение индивидуального мнения. Совместное видение формируется из индивидуальных взглядов. Это не означает, что люди озабочены только личными интересами, - на самом деле ценности обычно включают в себя семью, организацию, общество и даже весь мир. Другое дело, что возможности охватить всех их у каждого индивидуальны.

• Коммуникации и просьба о помощи. Лидеры должны быть всегда готовы поделиться своими представлениями с сотрудниками, а не быть лишь официальными носителями корпоративного мнения, должны быть готовы задать вопрос: "Вы с этим согласны?" Не каждый лидер способен задать такой вопрос (и прежде всего те, кто привык ставить задачи для подчиненных, не ожидая возражений).