Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

С термином "производственные возможности" тесно связана относительно новая концепция менеджмента, появившаяся в Японии и известная под названием стержневых компетенции. В общем, стержневые компетенции можно определить как доведенные до совершенства производственные возможности, совокупность которых и составляет основу аккумулированного организационного опыта по объединению разрозненных технологий и отдельных действий в четко функционирующую систему.

Не кажется ли вам странным, что интерес к этой концепции проявляют столь многие компании? Разве не очевидно, что современные организации эффективно справляются с текущими проблемами? Промышленная инженерия и связанные с ней сферы сформировались десятки лет тому назад, а производственный менеджмент выдвинул Америку на передовые мировые позиции. Разве не "производство" является стержневой компетенции любой мало-мальски хорошо управляемой компании? И разве производственные операции не есть обычный набор рутинных действий, правильность которых контролирует любой нормальный линейный менеджер?

Вовсе нет.

"Операции" и "производство" - новые значения

... Многие участвовавшие в наших исследованиях компании могли себе позволить роскошь высоких издержек производства (и как следствие более низкую прибыльность) до тех пор, пока внешние обстоятельства не вынуждали их приступить к совершенствованию производственных процессов. Любопытно, что такое внешнее давление, как требования по уменьшению загрязнения природной среды или повышению качества продукции, способствовало снижению общих операционных издержек, ведь менеджерам приходилось переосмысливать принципы управления производственными процессами.

Очевидно, что производственные операции - одна из наиболее сложных для американских компаний областей. Почему?

Отсутствие простых способов интеграции

Длительное время согласование различных видов деятельности не представляло трудностей. Проще говоря, если "А" сделал шуруп заданного размера, то он прекрасно подойдет к отверстию, за которое несет ответственность "Б". Но количество операций в современных организациях огромно, производственный процесс включает в себя, не ограничиваясь "национальным алфавитом" от "А" до "Я" сотни элементов, которые должны быть согласованы друг с другом или интегрированы в единое целое. Интеграция является одним из основных условий повышения производительности...

Невозможность точного формулирования задачи

За исключением автоматизированной сборки и некоторых других базовых производственных и офисных операций, большинство функций невозможно расписать "от и до". Часто, когда работа подходит к концу, выясняется, что в структуре существует множество разного рода "подвижек" или зазоров. Например, в технических или профессиональных областях готовые схемы решения задач зачастую отсутствуют, и выполнение заданий зависит исключительно от опыта, заинтересованности и привычек специалистов... А то, что полезно или удобно для тех, кто выполняет данное конкретное задание, нередко не отвечает требованиям других участников процесса производства.

Непрерывные изменения

Большинство современных технологий непрерывно изменяются. Конечно, некоторые из усовершенствований весьма незначительны -здесь "подрезать", там уточнить. Но даже небольшие перемены могут негативно отразиться на эффективности жестко взаимосвязанной системы. Например, в одной из обследованных нами компаний программист, пытаясь усовершенствовать программу обработки новых кредитных карт, сделал в ней небольшое изменение. Но внедрение "инновации" привело к тому, что число свободных позиций, отведенных для внесения фамилии владельца карточки, было ограничено до 14. Через несколько недель после того, как в обращение было выпущено довольно много карт с "усеченными" фамилиями, отдел сервиса оказался завален жалобами, а многие клиенты закрыли счета.

Проблемы согласованности

Если руководство призывает к повышению уровня обслуживания клиентов, это означает, что оно обращается к некоторым внутренним группам с просьбой быть более адаптивными и восприимчивыми по отношению к окружающему миру и друг к другу. Сокращение циклов разработки товаров требует того же: больше внимания и восприимчивости со стороны группы по отношению к выполненной ранее работе. Более высокая производительность труда также означает улучшение координации и интеграции-в итоге работа, выполняемая неким "А", должна быть до деталей согласована с исполненным "Б" рабочим заданием.

Только через подобное, по выражению Джеральда Гринштейна, директора Burlington Northern, "бесшовное" обслуживание можно обеспечить его соответствие потребностям рынка и внедрение всего того бесконечного списка технологических нововведений и модификаций, которых требует время. Даже в хорошо координированных системах по мере того, как во взаимосвязанных группах реализуются автономные инициативы, имеет место тенденция к рассогласованию. Таким образом, перед современными организациями стоит извечная проблема координации взаимодействий различных групп и ее поддержания.

В центре процесса - менеджер среднего звена

Долгие годы насучили, что "хороший" менеджер ни во что не вмешивается, "стоит в сторонке" и лишь изредка интересуется производственными вопросами. Чем обосновывались причины столь "вызывающего" поведения?

1. Основное внимание менеджеры должны уделять будущему, разработке планов, принятию ответственных решений. Позиция "над схваткой", "вторжение" в процесс производства в виде исключения или в случае особых трудностей позволяет менеджерам экономить драгоценное время.

2. Делегирование полномочий или управление по результатам деятельности способствует повышению мотивации сотрудников и формированию у них чувства ответственности.

Итак, менеджеры среднего звена традиционно занимались развитием стратегического видения, чувства ответственности, преданности делу подчиненных. Управление же производством было сосредоточено в руках менеджеров более низкого уровня и (в сложных организациях) в имевших на то дополнительные полномочия полуавтономных группах.

В то же время высшее руководство компаний никогда не воспринимало менеджеров среднего звена как реальных участников процесса принятия стратегических решений. Когда приходило время "срезать жирок", во многих организациях сокращения осуществлялись, прежде всего, в среднем звене, от которого, как считалось, "мало толку".

Штаты многих организаций были действительно "раздуты", численность менеджеров среднего звена действительно необходимо было упорядочить. Исторически сложилось так, что основная функция менеджеров срединной линии состояла в получении разрешения и санкционировании тех или иных действий и подготовке отчетов. Но обилие "непроизводственных" обязанностей не должно затмевать основную роль среднего звена организации.