Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Деятельность "работающих лидеров"

Деятельность нового поколения менеджеров среднего звена имеет, по меньшей мере, четыре измерения.

Технология должна быть понятна

Современные менеджеры среднего звена должны ориентироваться в особенностях находящихся в сфере их ответственности производственных систем. Быть может, вы заметите, что информация об этом содержится в документации. Но наше исследование показало, что многие менеджеры открывали новые технические взаимосвязи даже после нескольких лет работы в одном отделе. А если менеджеры плохо знакомы с тонкостями производственных операций, возникают серьезные осложнения...

Непрерывное совершенствование

Участвовавшие в исследовании менеджеры прилагали массу усилий для устранения противоречий и недоработок, а лучшие из них искали дополнительные пути совершенствования системы в целом. В некоторых случаях они, отстаивая свое мнение, вступали в открытую конфронтацию с начальниками и коллегами (с риском для карьеры). Короче говоря, это были полностью отдающиеся работе активные, инициативные сотрудники.

Оценка компромиссов

Современные средние менеджеры должны хорошо владеть всеми тонкостями производственных операций, что позволяет им оценивать решения подчиненных и с технической точки зрения. Некоторые их сотрудники в стремлении к максимальным результатам концентрируются на простых, очевидных "целях". (Как заметил один из менеджеров: "Мои подчиненные хотят, чтобы все было ясно и понятно: круглое - катать, плоское - таскать".) Но реальность современного бизнеса такова, что разного рода компромиссы, небольшие отступления от правил очень быстро приводят к несовместимости стандартов и требований...

Управление людьми

И наконец, не стоит торопиться с выводом о том, что производственные знания важнее, чем опытный персонал. Это не так. Менеджер среднего звена должен обладать отточенной техникой межличностного общения, что позволяет ему собирать необходимую информацию и плодотворно обсуждать возможные изменения. Хороший менеджер среднего звена не может быть "технократом", "технарем", который любит все делать сам. Он должен уметь работать в тесном контакте с людьми.

Как заставить систему работать

... Пора пересмотреть традиционное мнение о том, что менеджер должен осуществлять управление, не вникая в тонкости производства, ориентируясь исключительно на результаты. В свое время этот подход неоднократно доказывал свою действенность, но его время уходит. Он был адекватен эпохе массового производства и недифференцированных услуг, когда загипнотизированные рекламой потребители приобретали продукцию доминирующих на рынке фирм. Но наступило время постоянно изменяющихся рынков и товаров...

В центре исследований современных стилей управления-мендежеры-перипатетики, занятые бесконечными внутренними согласованиями, которые стремятся к тому, чтобы вещи "работали правильно". В нашем исследовании мы изучали менеджеров среднего звена, от которых зависели стержневые компетенции компании и эффективность производственных операций. Они действительно были перипатетиками: вели бесконечные переговоры, улаживая возникающие у подчиненных легитимные противоречия; убеждали коллег и сотрудников в необходимости корректировки требований и изменении характера взаимодействий; уговаривали высшее руководство изменить политику или процедуры, препятствующие рабочему процессу. И что самое важное, они видели и учитывали требования системы в целом и, предъявляя требования к другим, всегда были готовы принести интересы своих подразделений эффективности системы в целом.

Конечно, нам встречались и менеджеры среднего звена, которые осуществляли руководство на основе результатов деятельности, готовили данные, а когда возникали проблемы, старались спихнуть вину и издержки на соседние отделы. Их основная задача -одобрение босса. Они не воспринимали свою работу как источник общего движения к совершенству, а стремились к тому, чтобы система функционировала сама собой. В центре их внимания не производство, а планы и результаты. Обычно они не выходили за рамки бюджета, но руководимые ими подразделения никогда не достигали высокой эффективности или чего-либо, хотя бы напоминающего стержневые компетенции.

Формально наш учебник состоит из трех частей, и в то же время его содержание образует два крупных раздела. Первый включает в себя главы с первой по седьмую, в которых рассматриваются важнейшие понятия теории организации: стратегия, стратег, процесс, структура, системы, культура, власть. Второй раздел начинается с гл. 8 (часть III), в которой мы начинаем исследование того, каким образом понятия стратегического менеджмента сочетаются между собой, образуя основные организационные контексты. В сущности, контекст-это некий тип ситуации, которая характеризуется определенными структурами, властными отношениями, процессами, формами конкуренции и т. д.

Обычно учебники по вопросам политики и стратегии состоят из двух частей: в первой речь идет о "формулировании" стратегий, а во второй об их "осуществлении" (включая сюда рассмотрение структуры, систем, культуры и т. д.). Как мы пытались показать в гл. 4 настоящего издания, данная дихотомия является ложной. Во многих ситуациях (т. е. контекстах) процессы формулирования стратегии и ее осуществления настолько переплетены, что их разделение представляется бессмысленным. Тем более глупо строить вокруг лжедихотомии учебник. Поэтому мы рассматриваем все имеющие отношение к стратегии основные понятия, а затем переходим к изучению форм проявления основных стратегических принципов в тех или иных ситуациях.

Какого-то одного наилучшего способа управления стратегическим процессом не существует. Положение о различных контекстах стратегического менеджмента развивалось Г. Минцбергом в гл. 5 настоящего издания. Предложенные структурные конфигурации и являются основой для определения анализируемых нами во втором крупном разделе учебника контекстов.

В гл. 8 анализируется предпринимательский контекст, когда всю ответственность за развитие ситуации берет на себя один-единственный лидер (новая фирма, небольшая, действующая на развивающемся рынке компания, крупная организация в фазе кризиса). Затем мы обращаемся к противоположному по характеру контексту (гл. 9), который часто доминирует как в крупном бизнесе, так и в правительственных сферах. Мы называем его зрелым контекстом, хотя с не меньшими основаниями он мог быть охарактеризован и как стабильный или же контекст массового производства и массового обслуживания. Здесь в достаточной мере формальные структуры сочетаются с процессом разработки стратегии, ориентированным на планирование и технические приемы и методы.