Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

• Разделение детальной и динамической сложности. Если мы решаем задачу со многими переменными, то речь идет о детальной сложности. Динамическая сложность возникает тогда, когда причины и события разнесены во времени и пространстве и для многих субъектов системы их последствия не являются очевидными. Рычаги управления следует искать в понимании динамической сложности, а не в детализации.

• Эффективные рычаги воздействия. Некоторые называют системное мышление "новой унылой наукой", так как в соответствии с его принципами многие очевидные решения не работают - в лучшем случае несколько улучшают ситуацию, но лишь ненадолго, а в долгосрочной перспективе приводят к еще большему ухудшению. Но есть и обратная сторона медали. Приложенные в нужном месте небольшие целенаправленные усилия существенно изменяют долгосрочные перспективы. В системном подходе такие методы называются "принципом рычага". Решение трудной задачи часто сводится к нахождению правильного рычага, и тогда минимальные усилия приводят к значительным продолжительным улучшениям.

• Уклонение от симптоматических решений. Последствия неправильных воздействий на систему управления оказываются ошеломляющими. К сожалению, в условиях характерного для многих организаций линейного мышления, внимание менеджмента фиксируется на симптомах, а не на истинных причинах трудностей. Устранение внешних причин проблем приносит лишь кратковременное облегчение, а затем неэффективные рычаги требуют приложения все возрастающих усилий. Если руководство организации идет по пути наименьшего сопротивления, оно рискует быть затянутым в бесконечную спираль все возрастающего вмешательства в деятельность системы. Иногда самым трудным для менеджера оказывается отказ от непосредственного вмешательства с помощью популярных, быстрых решений с тем, чтобы сохранить давление на каждого члена организации и найти в итоге другие, более удачные, перспективные решения.

Способные к системному мышлению лидеры встречаются не так уже редко; именно они оказывают наибольшее воздействие на организации... Последствия же деятельности менеджеров, лишенных таких навыков, могут оказаться поистине разрушительными. Многие харизматические лидеры действуют исключительно на уровне событий. Они хороши в процессе разработки стратегических планов и в периоды кризисов, но теряются в условиях "мирного времени". Под их руководством организация стремительно движется от одного кризиса к другому. В конце концов, в мировоззрении сотрудников компании на первый план выходит событийно-реактивный подход. Многие из них, особенно те, кто воистину предан своей компании, будут вынуждены уйти. В организации процветает цинизм. Люди утрачивают контроль над развитием событий и смиряются с "судьбой".

Аналогичные проблемы возникают и у "стратега-провидца" - лидера, способного к созданию как моделей изменений, так и моделей событий. Такой лидер лучше подготовлен к действиям в изменяющейся ситуации, умеет объяснить стратегию в терминах проявляющихся тенденций, добивается снижения уровня реактивности организации. Но, как правило, руководители этого типа придерживаются респонсивной, а не генеративной ориентации.

Многие талантливые руководители обладают богатой системной интуицией, но не умеют убедить в правильности своих выводов других людей. По иронии судьбы нередко они становятся авторитарными лидерами, даже если это противоречит их намерениям, поскольку мир предстает им исключительно в свете решений, подлежащих исполнению. Они не способны концептуализировать стратегические озарения и превратить их в общедоступные знания, открытые для дальнейших исследований и развития...

Автор уверен в том, что внимание исследователей менеджмента нового типа будет сконцентрировано на ролях, навыках и инструментах, необходимых для руководства в обучающихся организациях. Предложенные здесь идеи представляют собой лишь первое приближение к новой области. Чем быстрее мы приступим к исследованию неизведанной территории, тем скорее составим ее карты и придем к пониманию старой истины:

(Печатается по: Leonard L. Sayles, "Doing Things Right: A new Imperative for Middle Managers", Organizational Dynamics, Spring 1993, pp.5-14).

Попытки компаний США добиться повышения конкурентоспособности через сокращение размеров, реструктуризацию, отказ от побочных видов деятельности или введение новых стилей управления не могли скрыть тот факт, что в 1970-1980-х гг. произошло существенное ослабление позиций американской промышленности. В чем состояла ошибка? По мнению различных представителей руководства корпораций, виноваты ленивые рабочие, высокомерные менеджеры, корпоративная задолженность, практика выкупа контрольных пакетов акций за счет привлечения кредитных ресурсов, влияние инфляции на финансовые показатели и т. п. Но факты говорят о том, что проблема заключалась в чрезмерном увлечении менеджмента стратегиями и в неспособности сосредоточить внимание на текущей деятельности.

И действительно, лишь совсем недавно верхом искусства менеджмента считалось умение придумывать хитроумные стратегические решения и эффективно управлять иерархией отношений. Сегодня в менеджменте происходит фундаментальное, давно назревшее смещение акцентов. Не так давно ходячей мудростью было выражение: "Важно не то, делаете ли вы вещи правильно. Важно делать правильные вещи". Постепенно приходит и понимание необходимости делать вещи правильно.

Цель нашей дискуссии состоит в идентификации причин существенных перемен в системе управления корпорациями и их значении для менеджеров среднего звена. Выводы основываются на личных наблюдениях автора и на результатах опросов, а также на исследованиях принципов менеджмента в трех мультинациональных компаниях...

Сдвиг в сторону производственных возможностей

Амар Байд, консультант, к услугам которого обращаются многие крупные коммерческие банки, отмечает, что у некоторых компаний отсутствуют долгосрочные стратегические планы. Внимание их руководителей сконцентрировано "на производственных деталях и на том, как делать вещи хорошо". Последние исследования таких компаний, как Wal-MartM Toyota, приводят к такому же заключению: стратегическое совершенство как источник повышения конкурентоспособности уступает место производственным возможностям. Почему? По крайней мере, одна из причин очевидна: конкурентам гораздо проще воспроизвести стратегию (или дизайн продукции, или маркетинговую компанию), чем хорошо настроенный, высокоэффективный механизм текущих производственных операций.