Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

• Видение как развивающийся процесс. Процесс формирования совместного видения бесконечен. В каждый момент времени существует некая доминирующая картина будущего, но она изменяется. Многие менеджеры хотели бы покончить с этими "постоянными разговорами о миссии, кредо, видении", издав некий "Отчетный доклад". Такие отчеты почти всегда лишены жизненности, свежести и воодушевления, которые исходят от людей, способных задать вопрос "Чего же мы на самом деле хотим?".

• Сочетание внутреннего и внешнего видения. Нередко активирующие представления носят внешний характер, т. е. фокусируются на достижении целей, относящихся к чему-то внешнему, например к конкурентам. Но цель, ограничивающаяся устранением соперника, может впоследствии превратиться в фактор поражения организации. Напротив, такие внутренние цели, как создание новых видов товаров, повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей, могут поднять компанию на новый уровень творчества и инноваций. Внутреннее и внешнее видение должны сосуществовать. Мечта о поражении соперника, в конце концов, неизбежно ослабит организацию.

• Различение позитивного и негативного ведения. Многие организации способны полностью мобилизовать все свои силы только перед угрозой самому их существованию. Большинство общественных движений направлены на борьбу с негативными явлениями: например, движение против наркотиков, курения или ядерного вооружения. Отрицательное видение несет на себе печать беспомощности: люди объединяются только перед лицом смертельной опасности. Негативная мечта недолговечна. Источником мотивации для организации могут послужить два фактора: страх и стремление добиться своего. Страх как источник энергии, питающий негативное видение, дает поразительные результаты, но лишь на короткое время. Стремление же к достижению становится неиссякаемым источником совершенствования и развития.

Выявление и тестирование ментальных моделей

Нередко перспективные идеи пропадают втуне. Одна из причин этого-противоречие новых воззрений и инициатив и доминирующих в данный момент ментальных моделей. Задача лидера состоит в том, чтобы изменить устаревшие модели, не вызывая при этом реакции отторжения, умение, которым в традиционной организации обладали лишь единицы. (Высказываемые ниже идеи в значительной степени основываются на трудах Криса Аржириса, Доналда Чона и их коллег. С. Argyris and D. Schon, Organizational Learning: A Theory-in-Action Perspective (1978); С. Argyris, R. Putman, D. Smith, Action Science (1985); С. Argiris, Strategy, Change, and Defensive Routines (1985); С. Argyris, Overcoming Organizational Defenses (1990)).

• Понимание абстракций. Наши мысли мелькают буквально со скоростью света, что, как ни странно, зачастую тормозит обучение, так как мы делаем обобщения столь быстро, что и не думаем их проверить. А затем они замещают данные, на основе которых были сформированы, и мы рассматриваем их как одно и тоже...

• Баланс умения слушать советы и пропагандировать свои убеждения. Многие менеджеры прекрасно умеют выражать свои мысли и убедительно их подавать. Но, по мере того как полномочия менеджера расширяются и он сталкивается со все более сложными ситуациями, требующими совместного обсуждения со столь же опытными людьми, навыки пропагандиста приобретают контрпродуктивный характер. Лидеры обучающихся организаций должны уметь советоваться и убеждать.

• Разделение декларируемой и используемой теорий. Мы привыкли думать, что имеем определенные взгляды, но только наши действия раскрывают основополагающие принципы наших воззрений. Например, я могу заявлять, что следует доверять всем людям, но никогда при этом не даю друзьям деньги в долг, ревностно оберегая свое движимое имущество. Очевидно, что моя глубинная ментальная модель (теория на практике) отличается от декларируемых концепций. Умение распознавать подобные различия (при этом нередко требуется помощь со стороны) может стать центральным моментом на пути к более глубокому обучению.

• Идентификация и отказ от оборонительной позиции. Один из участвовавших в нашей исследовательской программе руководителей компаний сказал: "Никто и никогда не говорит о некой проблеме в 8 часов утра на совещании так же, как он описывает ее за дружеским ужином или за рюмкой по окончании рабочего дня". Причина этой "оборонительной позиции" (в терминах Криса Аржириса) -укоренившееся стремление к самозащите при высказывании наших мыслей и соображений вслух. Большинство из нас овладевают такими оборонительными приемами в раннем детстве, в ответ на требование давать всегда надлежащие ответы в школе и дома. На работе уровень тревожности еще более высок и оборонительная позиция укрепляется. Такие глубинные ментальные модели весьма осложняют процесс обучения.

Прежде всего необходимо распознать оборонительную позицию, а затем попытаться разобраться в ее "конструкции". Те из нас, кто умеет выявлять и "разрушать" оборонительные позиции, способны в итоге многое понять и в отношении самих себя. Например, мне не нравится ход дискуссии, я ощущаю напряжение. Возможно, я чего-то не понимаю или вижу здесь какую-то скрытую угрозу. Не можете ли вы помочь мне разобраться в этом?

Системное мышление

Широко распространено мнение о том, что руководители должны помочь сотрудникам организации увидеть картину бизнеса в целом. Но как это сделать? Проведенные нами исследования подтвердили важность использования лидерами организаций системного мышления, когда руководители уделяют основное внимание не текущим событиям, а тенденциям и причинам происходящих изменений. Но делают они это скорее интуитивно и часто не умеют объяснить свои заключения окружающим, испытывают разочарование оттого, что другие видят мир иначе.

Одним из наиболее важных достижений менеджмента как науки является постепенное сближение теории системного мышления менеджеров и практики. Руководители должны обладать несколькими ключевыми навыками:

• Приоритетными являются взаимосвязи, а не разрозненные события или процессы. В жизни нам часто приходится концентрировать внимание на отдельных предметах, рассматривая мир в статике, что обусловливает упрощенное понимание системных явлений. Например, рассмотрим гонку вооружений: каждая из сторон здесь считает виновной противоположную. Обе стороны реагируют на любой новый шаг как на отдельное событие, а не часть процесса. И они будут ходить по кругу до тех пор, пока не увидят внутренних взаимосвязей.

• Быть выше обвинений. Мы привыкли обвинять в собственных проблемах внешние обстоятельства или других людей. Но причиной большинства возникающих в организациях трудностей является плохо продуманная система, а отнюдь не некомпетентные или немотивированные служащие. Системное мышление показывает, что здесь нет ничего внешнего - вы и причины ваших проблем являетесь частью единой системы.