Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Итак, движители глобализации отрасли позволяют использовать рычаги глобальной стратегии различными способами. Отдельные отрасли (например, гражданское авиастроение) давно являются глобальными (Yoshino, 1986), другие, такие как производство цемента, - традиционно воспринимаются как локальные. Но во все большем числе отраслей формируется глобальный потенциал (даже европейский ресторанный бизнес становится привлекательной целью для основных отраслевых мультинациональных компаний).

Изменения во времени

Наконец, определенную роль играет эволюция отрасли. Так как каждый из движителей глобализации отрасли со временем изменяется, соответственно трансформируется и глобальная стратегия. Например, в европейском производстве бытовых электроприборов направление действия факторов глобализации, по-видимому, изменилось на 180°. Если в начале 1970-х гг. основные действующие лица отрасли делали ставку на стандартизацию региональной стратегии (Levitt, 1983), то в 1980-х гг. ситуация изменилась и на первый план вышли национальные стратегии (Badenfilleretal, 1987).

В некоторых случаях действия отдельных конкурентов влияют на направление и этапы изменений; позиционирование конкурентов в целях использования преимуществ глобализации будут только ускорять их...

ПРИМЕНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ СТРАТЕГИЙ

Воздействия движителей глобализации различны, и какой-то одной формулы успеха не существует. В одной и той же отрасли могут оказаться эффективными разные международные стратегии.

Отраслевые различия. Ни одна отрасль не обладает полным «набором» движителей глобализации. Сильная позиция отдельного конкурента может позволить ему применить движитель, обладающий относительно низким потенциалом... Гостиничный бизнес дает прекрасные примеры и успешных глобальных конкурентов, и успешных локальных компаний.

Глобальные воздействия. Движители глобализации не являются определяющими факторами. Правильное применение стратегических рычагов позволяет добиться новых конкурентных преимуществ, благодаря чему компании-конкуренты могут осуществлять международные стратегии, идущие вразрез с движителями глобализации. Например, в большинстве отраслей основным источником конкурентных преимуществ являются передовые технологии; но они могут быть совершенно независимы от движителей глобализации. Конкурент, обладающий передовой технологией, может использовать ее для нейтрализации недостатков глобализации.

Ключевая роль ресурсов и позиций родительской компании. Движители отрасли могут быть весьма благоприятны глобальной стратегии компании. Но осуществление глобальных стратегий требует использования значительных ресурсов. Крупные начальные инвестиции могут потребоваться для расширения деятельности или входа на основные рынки, на разработку стандартизированного продукта, перемещение деятельности, создание мировых торговых марок, создание новых подразделений организации или координацию глобальной стратегии. Сюда же относится и стратегическая позиция предприятия. Даже если в долгосрочной перспективе глобальная стратегия усиливает стратегические позиции организации, ее текущее положение может быть настолько неустойчивым, что имеющиеся ресурсы более целесообразно направить на достижение краткосрочных целей (поэтапное расширение рынков в разных странах). Так, несмотря на мощные движители глобализации в автомобилестроении, для того чтобы избежать банкротства, корпорации Chrysler пришлось отказаться от большинства своих международных автомобильных предприятий. Кроме того, инвестиции в такие источники конкурентных преимуществ, как передовые технологии, могут оказаться более прибыльными, чем капиталовложения в глобальные источники (централизацию производства).

Внутри организационные ограничения. Наконец, на качество глобальной стратегии оказывают влияние такие факторы, как структура организации, процессы менеджмента, ее работники и культура. Организационные различия в компаниях одной отрасли могут (должны) воспрепятствовать проведению сходных глобальных стратегий...

(Печатается по: Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, «Managing Across Borders: New Organizational Responses», Sloan Management Review, Autumn 1987. Copyright 1987 by Sloan Management Review Association).

Изменения в международной деловой среде принуждают компании к оптимизации эффективности, скорости реакции на внешние изменения и обучения. Для концентрировавшихся на развитии и управлении одной из названных способностей компаний это означает не только необходимость стратегической переориентации, но и крупных организационных изменений.

Реализация комплексной трехсторонней стратегической задачи сопряжена со значительными трудностями в любых обстоятельствах, но для мировой компании она еще более усложняется. Уже переход к «интернационализации» означает появление множества организационных проблем и требует, как правило, введения дополнительно к ориентированным на бизнес и функции структурам управления третьего измерения. Весьма непросто достичь равновесия между производственными подразделениями и концентрацией стратегий на внутренние рынки и деятельностью сотрудников штаб-квартиры корпорации, функции которых предполагают выполнение ими важной руководящей роли. Одна только мысль о необходимости дополнительного, ориентированного на географические территории менеджмента и сохранении трехстороннего баланса организационных возможностей и способностей между сферами производства, функций и территорий приводит в ужас большинство менеджеров. Вследствие же напряженности отношений между менеджерами по товарам, территориям и функциональными менеджерами, которой не место в организации, операционные единицы которой часто разделены расстояниями и временем, а ключевые работники - культурой и языком, трудности еще более возрастают.

От одномерных к многомерным способностям

Столкнувшись с проблемой создания стратегий с разнородными возможностями в сложно структурных организациях, менеджеры почти всех принимавших участие в нашем исследовании компаний* приходили к упрощенному выводу о том, что они столкнулись с проблемой выбора из ряда парных вариантов. (Представленные в настоящей работе выводы основаны на анализе результатов исследования организации и управления в мультинациональных корпорациях, в ходе которого в США, Европе и Японии авторы провели интервью с 250 менеджерами девяти крупнейших мировых компаний. Полный отчет опубликован в работе Managing Across Borders: The transnational solution, Boston: Harvard Business School Press, 1988). Менеджмент обсуждал относительные достоинства стратегий национального реагирования и глобальной интеграции, рассматривал целесообразность централизации и децентрализации ключевых активов и ресурсов, дискутировал о преимуществах жесткого централизованного контроля перед независимостью дочерних предприятий. Способы решения компанией описанных выше дилемм, как правило, отражали влияние решений, принимавшихся в процессе ее развития. Так, американская компания ITTв периоды до и после Второй мировой войны должна была реагировать на изменения национальной политики и специфику локальных различий, а японская корпорация NEC, стратегия которой в 1960-1970-е гг. предполагала расширение внешней деятельности, сконцентрировалась на создании высоко централизованного технологичного производства и освоении маркетинговых навыков и ресурсов.