Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Но такого рода одномерные подходы ограничивали стратегические возможности компаний в моменты, когда они оказывались перед лицом конкурентного вызова. Успехи ITT и NEC лишь подтверждают, что основным фактором повышения скорости реакций территориально рассредоточенного бизнеса является сильный географический менеджмент, который позволяет мировым компаниям идентифицировать, анализировать и реагировать на потребности различных национальных рынков.

Стремящиеся к глобальной производительности и интеграции эффективные конкуренты должны сформировать сильный бизнес-менеджмент, наделенный глобальными полномочиями и ответственностью. Менеджеры таких компаний действуют как яростные приверженцы рационализации производства, стандартизации продукции и снижения стоимости глобальных источников ресурсов. (В силу глобализации телекоммуникационной отрасли организационные способности NEC легли в основу ее конкурентных преимуществ.) Не обремененные территориальной или функциональной зависимостью, центральные товарные группы сохраняют чувствительность ко всем конкурентным проблемам и становятся агентами необходимых для повышения конкурентоспособности болезненных перемен.

Наконец, сильный глобальный функциональный менеджмент позволяет организации генерировать и развивать стержневые компетенции (основное условие для обучения во всемирном масштабе). Связи между функциональными менеджерами позволяют компании аккумулировать специальные знания и навыки и применять их там, где этого требует ее международная деятельность. Функциональный менеджмент действует как накопитель базы знаний организации и как основной стимулятор их объединения и движения внутри компании. В то же время стремление к установлению прочных связей между исследовательскими и техническими функциями дочерних предприятий не позволило компании ITT скоординировать развитие и распространение систем цифровых междугородних станций.

Таким образом, одновременное обеспечение производительности, скорости реакции и возможностей обучения требует от компании развития многомерной организации, в которой сохраняется эффективность менеджеров различных групп, и в то же время каждая из них защищена от доминирования других. Наиболее сложной задачей для пытавшихся соответствовать требованиям спонтанно развивающихся стратегий менеджеров являлась разработка новых элементов многомерной организации при сохранении эффективности одномерных способностей.

Преодоление упрощенных допущений

Все принимавшие участие в нашем исследовании компании испытывали трудности с отказом от установившейся практики и построением многомерной организации. Помимо определявшего развитие одномерных возможностей менталитета мы идентифицировали три блокировавших организационное развитие упрощенных допущения. Потребность в минимизации организационной и стратегической сложности приводит к распространению этих допущений в мировых компаниях вне зависимости от отраслей, в которых они оперируют, стран происхождения и культуры.

" Существует широко распространенное мнение, в соответствии с которым различные организационные подразделения должны исполнять одинаковые, симметричные роли (одни и те же принципы управления различными предприятиями). Это же относится и к функциям, и к национальным операциям.

" Во многих компаниях (в большинстве случаев неосознанно) взаимоотношения между подразделениями строятся как четкие паттерны зависимости или независимости (исходя из предпосылки, что отношения должны быть ясными и однозначными).

" Распространено убеждение в том, что одна из принципиальных задач корпоративного менеджмента состоит в институционализации ясных и понятных механизмов принятия решений и контроле над их функционированием.

Но в наиболее преуспевших в создании многомерных организаций компаниях менеджмент придерживается принципиально иных норм и отношений. На смену равному подходу к бизнес-функциям и дочерним предприятиям приходит систематическое дифференцирование их задач и ответственности. От поисков организационной ясности на основе отношений зависимости или независимости менеджмент переходит кформированию и управлению взаимозависимостями различных подразделений. От контроля над ключевой задачей корпоративный менеджмент переходит к комплексным механизмам координации и кооптации дифференцированных и взаимозависимых подразделений организации, направленным на формирование общего видения стратегических задач компании. Таковы основные организационные особенности феномена, который ранее рассматривался в наших работах как транснациональные корпорации - организации, наиболее эффективно работающие за рубежом в условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.

От симметрии к дифференцированию

...Большинство из участвовавших в нашем исследовании компаний видели не только необходимость изменений в навязанных различным предприятиям и функциям симметричных структурах и однородных процессах, но и понимали значение дифференцирования менеджмента в разных географических регионах. Несмотря на принципиально различное внешнее окружение и внутренние факторы, подразделения фирм в разных странах традиционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использовались одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же властные полномочия.

Но менеджеры транснациональных компаний все чаще осознают, что такая симметрия ограничивает стратегические возможности. Например, руководители компании Unilever пришли к выводу, что функционирование ее подразделений на высоко конкурентных рынках европейских стран, экономики которых тесно взаимосвязаны, требует большей координации и контроля, чем, например, в странах Латинской Америки. Шаг за шагом руководство компании усиливало роль групп координации продукции в Европе до тех пор, пока на них не была возложена ответственность за деятельность всех операционных подразделений. В то же время в других регионах традиционная роль (линейное управление) национального менеджмента не изменилась, а менеджеры-координаторы по различным товарам выступали в роли консультантов. Таким образом Unilever последовательно продвигалась от симметричной организации к более дифференцированной (сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по географическим регионам)...

Но опыт Unilever отнюдь не уникален. Менеджмент всех участвовавших в нашем исследовании компаний разрабатывал и применял различные методы дифференцирования организационных структур и процессов. Так, компания Procter & Gamble дифференцирует роли дочерних компаний, придавая некоторым из них статус «ведущих стран» относительно стратегий развития различных товаров... Таким образом, вместо установления на основе симплистических дихотомий (таких как глобальный бизнес и ориентированный на внутренний рынок, или централизованные организации против децентрализованных) единых ролей менеджмента по продукции, функционального и географического управления многие компании предоставляют выполняющим различные виды деятельности группам разные возможности влияния. Это позволяет выстроить относительно неразвитые управленческие возможности во взаимодополняющей последовательности, а не в виде случайного соперничающего окружения, часто ассоциируемого с одной или несколькими возможностями выбора. Внутренняя разнородность облегчает переход от одномерной к многомерной организации путем разбиения проблемы на множество отдельных частей, что позволяет проводить организационные изменения поэтапно, шаг за шагом.