Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Развитие многомерных возможностей и способностей не означает, что у менеджеров по продукции, функциям и географическим регионам должен быть один и тот же уровень влияния на ключевые решения. Совсем наоборот. Организация должна создать структуру с дифференцированным влиянием - такую, в которой роли разных управленческих групп определяются видами деятельности. Роли должны быть не фиксированными, а постоянно изменяться в ответ на трансформации во внешней среде. Необходимо не только не допускать доминирования одной из перспектив над другими; в равной степени следует создать наиболее благоприятные возможности для переназначения полномочий, преобразования взаимоотношений и реорганизации систем распределения. Способность гибко управлять организацией с многомерными возможностями - отличительный признак транснациональной компании.

В рассматриваемых нами компаниях менеджмент выступал мощным организационным инструментом создания и контроля над желаемой гибкостью управленческого процесса. Классические инструменты формальной структуры использовались в них для усиления, ослабления или изменения ролей и полномочий, для переориентации ресурсных потоков и информационных каналов, которые влияли на баланс сил.

Но самые успешные компании использовали дополнительный элемент управленческих процессов. Мы всегда осознавали, что основное внимание высшего руководства фокусируется на отдельных членах организации. Постоянные усилия NEC по доведению до каждого сотрудника общего видения корпоративных целей и приоритетов; конференции, собрания и форумы по урегулированию разногласий, проводимые компанией Philips, практикуемое в компании Unilever в рамках процесса социализации широкомасштабное обучение, планирование карьерного пути управленцев и обеспечение приобретения ими опыта деятельности в различных направлениях бизнеса, функциях и географических территориях, - все это примеры попыток компаний разработать многомерные перспективы и гибкие подходы на уровне отдельных менеджеров.

Однако решающая роль принадлежит не структурам, а менталитету их создателей. Общая нить, на которой нанизаны рассмотренные нами разнотипные задачи, - это отношение менеджмента, включающее понимание необходимости сложносоставных стратегических возможностей, способность охватить проблемы с точки зрения как локальных, так и глобальных перспектив, понимание значения гибкости в подходах. Менеджеры не должны поддаться искушению рассмотрения новых задач в традиционных терминах построения формальных глобальных матричных структур - организационных форм, управление которыми в международной внешней среде сопряжено с экстраординарными трудностями. Напротив, «матрицы» должны создаваться в сознании менеджеров компаний.

Проведенное нами исследование позволяет сделать вывод о том, что именно способности компании к использованию транснациональных организационных возможностей и менталитет ее менеджеров разделяют участников международной деятельности на победителей и простых исполнителей.

Организационные стратегии отличаются постоянством и последовательностью: они направлены на обеспечение стабильности деятельности организации либо в форме намерений, которые становятся продуманной стратегией, либо в виде действий, которые составляют четко узнаваемый рисунок развивающейся стратегии. Но очень часто стратегический менеджмент равнозначен управлению переменами - т. е. осознанию возможности, желательности и необходимости изменения природы стратегии и принятию действенных мер.

Управление такими переменами гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Необходимость полной стратегической переориентации возникает относительно редко, но когда такая проблема возникает, это означает переход из хорошо знакомой сферы деятельности в менее определенное будущее, в котором неприменимы многие привычные правила. Люди должны оторваться от основ, на которых строился их успех, и развивать принципиально иные навыки и отношения. Ситуация пугающая, и потому она часто становится наиболее сложной управленческой проблемой.

Причины перемен разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения производства, в конечном счете приводящего к необходимости «стратегического поворота», до внезапного радикального изменения основной технологии, требующего трансформации всех элементов деятельности организации; от логического перехода на следующую стадию «жизненного цикла» организации до появления нового исполнительного директора, желающего, чтобы в организации буквально все отражало его образ мыслей и действий. Регулирование стратегий может принимать разнообразные формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до перехода к новым сферам деятельности. Некоторые перемены требуют быстрого перехода от одной структурной конфигурации к другой (как в случае перехода работающей как хорошо отлаженный механизм диверсифицированной организации к форме структурных подразделений), другие - сопровождаются плавными структурными изменениями (постепенное превращение небольших предпринимательских фирм в крупные, зрелые компании). Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами.

Статьи настоящей главы раскрывают различные аспекты организационных перемен, выделяя их основные факторы, формы и способы управления трансформациями в различных ситуациях. В них обобщаются содержащиеся в предыдущих главах книги материалы по стратегиям и их формированию, структурам и системам, власти в культуре и разнообразных контекстах, в которых они встречаются. Обычно крупные перемены охватывают все эти аспекты. Конфигурация, тщательно исследованная в предыдущих главах, оказывается палкой о двух концах. С одной стороны, она способствуют стабильности и последовательности, с другой - может противодействовать переменам.

В первой статье рассматриваются общие черты структур, представленных в пяти последних главах различных конфигураций. Г. Минцберг подчеркивает, что, в то время как разные структурные формы (конфигурации) помогают нам осознать сложность мира и управления организации, нам необходимо попытаться выйти за их рамки, чтобы учесть все нюансы связей между различными формами. Автор считает, что это можно сделать, если рассматривать все формы как системы действующих в каждой организации сил, противоречия между которыми необходимо урегулировать. Только в этом случае мы начинаем понимать слабости каждой формы и случаи, когда организации целесообразно использовать сочетание двух или нескольких форм. Некоторые организации, по выражению автора статьи, достигают большей эффективности, играя в «организационное LEGO» (создавая собственную форму, вместо того чтобы подгонять себя под стандартную форму элемента головоломки). Наконец, в статье рассматриваются взаимодействия сил идеологии (представляющих кооперацию - вместе тянущих в одну сторону) и политики (представляющих конкуренцию - тянущих организацию в разные стороны), которые могут как способствовать осуществлению перемен, так и препятствовать. Если организация стремится кдостижению высокой долгосрочной производительности, она должна урегулировать возникающие противоречия.