Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

" Напротив производительности располагается сила профессионального опыта, представленная профессиональной формой, в которой условием решения рабочих задач выступает высокий уровень знаний и навыков. В отсутствие должного опыта особо трудные виды деятельности организаций - будь то операция в больнице или инженерная деятельность в корпорации - были бы просто невозможны.

'' Под силой опыта располагается концентрация, представленная диверсифицированной формой (отдельные подразделения организаций концентрируют свои усилия на обслуживаемых рынках). Без концентрации управление многопрофильной организацией было бы невозможно.

" У правого нижнего угла пятиугольника расположена сила инноваторства, представленная адхократической формой. Организациям необходимы центральное руководство и сфокусированная концентрация, равно как и опыт и профессионализм. Но каждая из них должна уметь учиться, что позволяет открывать, создавать ценные для потребителей блага, усваивать их, вводить или производить.

Мы не включаем сюда две упоминавшиеся нами организационные формы из главы о власти. Несомненно, мы легко найдем примеры миссионерских организаций (израильские киббуцы), равно как и примеры регулирующих ведомств или бизнес-корпораций, которые настолько захвачены разворачивающимися в них конфликтами, что почти не отличаются от политических организаций. Но эти формы встречаются относительно редко, по крайней мере, в сопоставлении с пятью другими, и мы решили отобразить их только в виде сил (размещенных в середине пятиугольника по причине, которая будет обоснована далее).

" Идеология представляет силу кооперации, «тянет организацию в одну сторону» (следовательно, стрелки направлены к середине).

" Политика представляет собой конкурентную силу, так как «растягивает организацию в разные стороны» (следовательно, стрелки расходятся).

Подводя итоги, следует остановиться на различиях в подходах к организационной эффективности. Первый, характерный для ламперов, концентрируется на портфеле форм, содержимое которого организации могут использовать для повышения эффективности. Второй, исповедуемый сплиттерами, фокусируется на системе сил, стимулирующих направленную на повышение эффективности игру организации.

Мы считаем, что оба взгляда являются критическими для практического менеджмента. Один представляет самые фундаментальные силы, действующие в организации: все серьезные организации время от времени, если не постоянно, используют все семь сил. Другой представляет основополагающие формы, которые могут принимать организации, что некоторые из них и делают в определенное время. Совокупность представленных на рис. 1 сил и форм образует мощное диагностическое средство, позволяющее понять, что происходит в организациях, и предписать им эффективные перемены.

Сама аргументация заключается в следующем. Во-первых, мы предполагаем, что если в организации доминирует единственная сила, она определяет логически последовательную, укоренившуюся форму, описываемую как конфигурация, что облегчает менеджмент, но поднимает требующую разрешения проблему контаминации. В отсутствие доминирующих сил организация должна функционировать как сбалансированная их комбинация, включая периоды конверсии одном формы в другую. Здесь же возникает требующая разрешения проблема расслоения. И комбинация , и расслоение определяют необходимость управления противоречиями, и здесь вступают в игру каталитические силы середины пятиугольника: кооперация и конкуренция, в равной степени помогающие решить проблему. Но сами по себе эти две силы противоречат друг другу и также должны быть сбалансированы. Соберите их все вместе, и вы получите организационную головоломку LEGO. Возможно, задача покажется вам слишком сложной, но потерпите вместе с нами; читать об этом намного легче, чем осуществлять на практике. Возможно, вы почерпнете нечто полезное для себя.

КОНФИГУРАЦИЯ

Если мы имеем дело с ситуацией доминирования единственной силы (что вытекает из конкретных потребностей организации или, возможно, на произвольном применении власти), организация более или менее соответствует одной из вершин пятиугольника, форме одной из наших конфигураций. Но наши конфигурации являются чистыми формами, которые Макс Вебер как-то окрестил «идеальными видами» (Gerth and Mills, 1958). Первое, что нам следует выяснить: существуют ли они вообще?

В определенном смысле данные конфигурации - «миражи», всего лишь слова и картинки на листах бумаги, карикатуры, упрощающие сложную реальность. Ни на одну серьезную организацию нельзя поставить клеймо чисто механистической, чисто инноваторской и т. д. С другой стороны, менеджеры, которым приходится принимать самостоятельные решения, тоже не всегда адекватно воспринимают реальность. Они постигают упрощения, называемые теориями или моделями, в которых данные формы являются примерами. Следовательно, мы должны обратиться ко второму вопросу: являются ли эти наши формы полезными, реальными или нет? И опять мы вынуждены ответить: и да, и нет.

Тогда как никакая конфигурация идеально не совпадает с реальной организацией, некоторые подходят к ней очень близко (примеры организации-механизма Swiss hotel или свободного инноваторства Силиконовой долины). Как в ответ на наличие различных природных ниш появляются новые виды живых организмов, так и в человеческом обществе вектор эволюции конфигураций определяется необходимостью удовлетворения отдельных потребностей. Постоялец Swiss hotel не желает никаких сюрпризов - никаких выскакивающих попрыгунчиков из-под подушки, благодарю вас, это лишнее. Напротив, он стремится к максимальной предсказуемости, ему необходимы гарантии того, что будильник прозвонит ровно в 8:00 (а не в 8:07). С другой стороны, в такой нише, как рекламная деятельность, клиент, которого «лишают» сюрпризов, скорее всего, обратится к услугам другого агентства.

Наш подход к конфигурации очень прост: если форма соответствует содержанию, организации полезно «поносить» ее хотя бы некоторое время. С конфигурацией организация достигает направленного порядка, интегрирования. При ней процессы происходят с внутренней логической последовательностью, они адаптированы к внешней среде. Организация без конфигурации как человек без характера, переживающий кризис личности.

Аутсайдеры осознают важность конфигурации, ибо она помогает им понять организацию. Мы входим в McDonald's и с одного взгляда понимаем, что именно здесь все приводит в движение (точно также и с Hewlett-Packard). Но еще более важно то, что конфигурация повышает управляемость организации. Установление курса облегчает «судовождение», облегчает уход от периферийного давления. Никакая конфигурация не бывает совершенной (например, для профессиональной характерна тенденция к недооценке опыта клиентов, а для механистической - к отчуждению работников). Но здесь следует сказать несколько слов в защиту последовательности и постоянства. Строго контролируемые работники вряд ли более счастливы, чем относительно самостоятельные сотрудники. Но они, скорее всего, не захотят попасть на место тех, кто с утра «ломает голову» над поставленной в кружке качества проблемой, а после обеда изучает инжиниринг. Лучше спокойно трудиться в условиях ясности и дисциплины конфигурации, чем растрачивать энергию, пытаясь работать за всех.