Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Во второй статье Джон Стопфорд из Лондонской школы бизнеса и Чарльз Баден-Фуллер из Университета г. Бата представляют специальную модель самовосстановления компании. Авторы считают, что ключевая проблема заключается в восстановлении корпоративного предпринимательства, и рассматривают процесс обновления организации, начинающийся с формирования топ-команды для создания и проведения перемен. На следующем этапе компания должна упростить и виды своего бизнеса, и его организацию, чтобы создать базу для третьего этапа формирования новых навыков, знаний и ресурсов. На последнем этапе компания должна направить усилия на поддержание вновь созданных источников конкурентных преимуществ. Представленная модель перемен основывается на концепции К. Прахалада и Гари Хэмела (см. часть I) и совпадает с подходом к стратегии перемен Дж. Куинна.

(Печатается по: Henry Mintzberg, Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organization, Free Press. 1989).

Чарльз Дарвин подразделял род человеческий на ламперов (от англ, lump-обобщать, объединять разные вещи, рассматривать в целом) и сплиттеров (отанг. split- разобщать, делить на части, вызывать раскол). Ламперы объединяют все сущее по категориям; они синтезаторы, склонные к закономерным последовательностям и постоянству. Как только ламперы отнесли проблему к той или другой категории, они поняли, в чем состоит ее суть и как она может быть устранена. В менеджменте, работая со стратегиями и группами потребителей, структурами и видами продукции, менеджеры-ламперы придерживаются одного и того же стиля (X, Y, Z. 9-9, и т. д.). В отличие от них сплиттеры во всем находят тончайшие нюансы; они аналитики, склонные к выделению различий. А поскольку ничто нельзя подвести под один знаменатель, они не знают, что такое чувство удовлетворения. В управлении, стратегиях и стилях такие менеджеры сугубо индивидуальны.

Мы полагаем, что ключ к пониманию эффективной организации лежит в этом различии и, в частности, в его одновременном принятии и непринятии (что само по себе означает обобщение и разделение). Оба они правы и оба не правы. Без обобщения по категориям невозможно управлять. Но с одной-единственной категорией было бы невозможно эффективное управление.

Многие годы автор работал как лампер, классифицируя организации по типам. Он считал, что в менеджменте, как и в биологии, необходимо подразделение на «виды», с которыми работают исследователи. Мы слишком долго полагались на «самый лучший способ», считая, что для повышения эффективности организации необходима некая новая методика или идея (как управление по целям, формальное планирование или участие в управлении). В своих работах автор разрабатывал различные «конфигурации» организаций исходя из допущения о том, что эффективная организация, «собрав их вместе», достигает внутренней последовательности и постоянства, гармонии процессов, деятельности, соответствия с внешней средой.

Затем один мой студент задал вопрос, который напрочь разрушил намечавшиеся обобщения. Он хотел знать, планирую ли я собрать из описываемых элементов структур и сил целостную «картинку-головоломку» или «LEGO». Другими словами, предполагаю ли я собирать все организационные элементы в установленном порядке, чтобы создать знакомые образы, или они будут творчески применены для построения одного нового. Пришлось ответить, что я занимался бы этой головоломкой, даже если бы предполагалось, что из ее частей можно собрать не одну, а несколько моделей. Но я сразу же начал думать об игре «организационное LEGO». Все аномалии, с которыми сталкивался автор, - все эти отвратительные, хорошо работающие организации, которые не подходили ни под одну из моих категорий, внезапно открыли прекрасную возможность выхода за рамки конфигурации. Я тоже мог быть сплиттером.

Предлагаемая вашему вниманию статья написана в духе игры «организационное LEGO». Автор пытается показать, что для того, чтобы идентифицировать факторы эффективности организаций и причины возникающих проблем, мы можем использовать и обобщения, и анализ.

ФОРМЫ И СИЛЫ

Мы будем называть организационные конфигурации формами. Пять рассматриваемых нами конфигураций - предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная и адхократическая - расположены на выходах пятиугольника, представленного на рис. 1.

Рис. 1. Интегрированный пятиугольник сил и форм.

Представляется, что многие организации более или менее естественно вписываются в ту или другую категорию. Мы все знакомы с небольшой агрессивной предпринимательской фирмой, работающей как хорошо отлаженный механизм, - компанией Swiss hotel, диверсифицированным конгломератом, профессиональным университетом, инноваторским свободным предпринимательством Силиконовой долины. Но большинство из организаций, которые на первый взгляд полностью соответствуют форме, при ближайшем рассмотрении характеризуются чрезвычайно интересными отклонениями от нее. Трудно представить себе более механистическую организацию, чем McDonald's; тогда почему она кажется скорее инноваторской, по крайней мере, в ее собственном контексте? Или почему всякий раз, когда на семинаре для руководителей автор относит компании ЗМ и Hewlett-Packard к инноваторским, кто-нибудь из присутствующих обязательно делает замечание о принятых в них слишком жестких системах контроля?

Все это, конечно, приятно сплиттерам. «Да брось ты, Генри, - недавно успокаивал автора один из его коллег. - За всю свою консультационную практику я никогда не встречал ни одной из этих форм в чистом виде. В каждой серьезной организации я найду все твои характеристики». Для него организации не вписываются в наш пятиугольник; они никогда не подходят ни под одну из его вершин. Поэтому в ответ на обоснованные претензии сплиттеров я добавил к пятиугольнику силы, отображенные на рис. 1 исходящими из каждой формы стрелками. Другими словами, каждая форма может быть представлена и как сила.

" Первая сила - руководство, представлена предпринимательской формой, так как в определенном смысле она характеризует движение организации. Без такого направления, которое сегодня называется «стратегическим видением» (а несколько лет назад «главной стратегией»), координация различных видов деятельности организации в направлении движения к общей цели была бы весьма затруднена.

" Следующая сила - производительность, представлена механистической формой, так как воздействие на величину издержек обеспечивает организации жизненно необходимый уровень доходов. Без обеспечения производительности все, кроме самых защищенных организаций, должны были бы в конечном счете сбиться с «ритма». В целом производительность означает стандартизацию и формализацию; часто она сводится к различным видам экономии. На практике она фокусируется и на рационализации, и на реструктуризации.