Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

От зависимости и независимости к взаимозависимости

...Новые стратегические требования делают неприемлемыми организационные модели зависимости или независимости. Современная мировая конкурентная среда требует совместного владения информацией и решения проблем, кооперативной поддержки и использования ресурсов, коллективных действий и выполнения совместных программ. Независимые подразделения рискуют проиграть конкурентам по одиночке, а скоординированный глобальный подход несет в себе два важнейших стратегических преимущества: способность интегрировать исследования, производство и другие определяющие масштабы производства операции и возможность перекрестных компенсаций понесенных в ходе сражений на одном из рынков потерь прибылью, полученной на внутренних рынках или в защищенной среде...

С другой стороны, полностью зависящие от центра внешние операции призваны решать проблемы, выходящие за рамки потерь на локальных рынках... Риски связаны с невозможностью адекватного ответа на действия сильных национальных конкурентов, недооценкой потенциала локальных рынков технической разведкой. С этой проблемой столкнулось японское подразделение компании P & G, когда местные конкуренты начали теснить его с завоеванных позиций, успешно используя новый продукт и нестандартные маркетинговые стратегии (в частности, при производстве одноразовых пеленок). Потеряв значительную часть рынка, руководство Р & G осознало, что деятельность местного подразделения, сфокусированная на проведении классической маркетинговой стратегии компании, утратила эффективность. Ее японскому подразделению требовались свобода действий и новые стимулы для инновационной деятельности. Для того чтобы исправить положение на японском рынке и защитить глобальные стратегические позиции, Р & G пришлось наделить локальное подразделение дополнительными полномочиями и изменить его взаимоотношения с родительской компанией в сторону расширения двухстороннего обучения и взаимной поддержки.

Но изменить годами создававшиеся отношения зависимости или независимости не так-то просто. Часто компании, призывая к усилению взаимодействий между подразделениями и для ускорения этого процесса, пытались достичь поставленной цели с помощью введения дополнительных административных структур (наподобие того, как в некоторых проникшихся значением командной работы компаниях были созданы специальные отделы контроля над реакцией менеджмента на новую форму). Но в большинстве случаев попытки интенсификации взаимодействий подразделений посредством административных мер не принесли желаемых результатов. Независимые подразделения имитировали подчинение, но жестко отстаивали свою автономию. Зависимые же подразделения выясняли, что новые взаимодействия означают всего-навсего чуть больше, чем право согласиться с тем, кому они полностью подчинены.

И все же некоторым компаниям удалось создать возможности для осуществления взаимодействий (то, что Розабет Кантер называет «интегрированной организацией» (R.M. Kanter, The Change Masters, New York: Simon & Schuster, 1983)). Наибольшего успеха достигли не те, кто формировал новые сверхструктуры, а компании, добившиеся изменения основ взаимоотношений между группами менеджеров по продукции, функциям и географическим регионам. От отношений зависимости и независимости эти компании перешли к отношениям, построенным на уровне подлинной открытой взаимозависимости. По существу, они принудительно вводили отношения сотрудничества, сделав последнее необходимым условием достижения собственных интересов каждой управленческой группы...

Например, Р & G сформировала в Европе несколько команд по евромаркам, в задачи которых входила разработка стратегий для различных товаров-рынков. Каждую команду возглавлял генеральный менеджер подразделения, которое обладало наиболее развитыми компетенциями в этом бизнесе. В нее входили также менеджеры по товарам и рекламе из других подразделений и соответствующие функциональные менеджеры из европейской штаб-квартиры Р&G...

Анализируя примеры компаний, формирующих и расширяющих отношения взаимозависимости между подразделениями, мы выделили три важных потока, которые, по-видимому, можно считать центральными в развитии организационных взаимоотношений. Основополагающими являются взаимозависимости товаров, которые возникали по мере специализации и интеграции мирового производства компаний при сохранении гибкости источников и чувствительности к интересам страны, в которой находится подразделение. Интенсификация взаимных потоков запасных частей, комплектующих и конечных продуктов способствовала увеличению степени взаимозависимости мировых операций.

Мы также обратили внимание на развитие компаниями взаимозависимостей ресурсного обеспечения, что нередко входило в противоречие с предшествующей политикой (обеспечение местной самодостаточности или требование централизации всех дополнительных источников ресурсов).

Наконец, мировое распространение технологий, развитие международных рынков и глобализация конкурентных стратегий означала появление возможностей получения жизненно важной стратегической информации во многих регионах. Более того, дисперсия активов и наделение подразделений полномочиями по ведению внешних операций отразились на развитии местных знаний и опыта, что положительно повлияло на возможности расширения деятельности организации в целом. Учитывая эти изменения, необходимость управления потоками информации, идей и знаний приобрела центральное значение в процессе обучения и обусловила возрастание степени взаимозависимости мировых операций (что демонстрирует опыт европейских евромарочных команд компании P&G).

Необходимо подчеркнуть, что рассматриваемые нами взаимозависимости отличаются от отношений, обычно имеющих место в организациях с множеством подразделений. Традиционно менеджеры мультинациональных корпораций старались вывести на первый план так называемую «общую взаимозависимость», когда приоритетными для менеджеров подразделений являлись не локальные, а глобальные интересы компании. Например, до организации команд по евромаркам европейский вице-президент компании Р & G пытался убедить менеджеров дочерних компаний в необходимости перечислений неиспользованных средств другим, более нуждающимся подразделениям в целях обеспечения общих корпоративных интересов («Когда вы окажетесь в трудном положении, ваши коллеги, возможно, профинансируют выпуск ваших основных продуктов»).

Таким образом, «общая взаимозависимость» - слишком широкое, расплывчатое понятие, которое не оказывает желаемого влияния на ежедневное поведение менеджеров. Взаимозависимости, о которых мы говорим, предполагают, что достижение каждым подразделением собственных целей позволяет ему оказать помощь другим бизнес-единицам. Взаимозависимости такого рода более эффективно стимулируют способности организации к разделению подразделениями общих перспектив и общее использование источников различных ресурсов, что означает возрастание организационных возможностей. (Различия между последовательной, взаимной и объединенной взаимозависимостями рассматриваются в работе J. D. Thompson, Organizations in Action, New York: McGraw-Hill, 1967).