Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

КОМПЕТЕНЦИИ

Что же делает организацию по-настоящему производительной? В современной литературе по менеджменту преобладают две точки зрения, или «питерсизм» и «портеризм». Томас Питере помимо других наилучших способов заклинает менеджеров «заниматься своим делом» и «делать его профессионально», тогда как Майкл Портер настаивает на необходимости использования для выбора стратегических позиций, наилучшим образом соответствующих особенностям отраслей. По М. Портеру, условием производительной деятельности выступает стратегия, по Т. Питерсу важно качество самой деятельности - мастерская реализация любой возможной стратегии.

Соглашаясь с тем, что производительность зависит как от выполнения правильных действий, так и от правильного выполнения действий (по словам Питера Друкера), мы считаем, что необходимы более глубокие исследования для выяснения того, что же обеспечивает действительную производительность организации. Мы должны понять, что является ее жизненно важной стратегией, что делает ее стратегию превосходной и как отдельные организации могут поддерживать жизнеспособность и превосходство при осуществлении преобразований.

Позвольте закончить эту статью обобщением пяти точек зрения на производительность организации.

Конвергенция. Первая гипотеза - конвергенция. «Один наилучший способ» - ее девиз, объектив - ее образ. Это хороший способ оценить, а также разработать проект организации. Обычно он ассоциируется с механистической формой. Хорошая структура отличается жесткой иерархией власти, принятая в ней норма управляемости не превосходит шести, в ней активно применяются стратегическое планирование, управленческие информационные системы и прочие инструменты современных рационализаторов. В работе «В поисках эффективного управления» Т. Питере и Р. Уотерман, напротив, утверждают, что секрет успеха организации состоит в идеологии. Пока мы не можем оспорить эту гипотезу - в большинстве, если не во всех, организациях иногда имеют место специфические действия - мы должны принять ее. Общество дорого заплатило за столетние размышления на тему «одного наилучшего способа» всеми своими организациями, которые были вовлечены в использование того, что модно, а не того, что функционально. Мы должны видеть не только очевидное, выходя за рамки гипотезы конвергенции.

Конгруэнтность. За конвергенцией следует гипотеза конгруэнтности, девиз которой «все зависит», а образ - стойка буфета. Согласно этой введенной в организационную теорию в 1960-х гг. теории, управление организацией аналогично выбору обеденных блюд с такой стойки - немножко того, кусочек этого, все выбирается по специфическим потребностям. Следовательно, организационная производительность становится вопросом подбора комплекта внутренних атрибутов, трактуемого как разновидность портфеля с разнообразными ситуационными факторами. Данная гипотеза, несомненно, была шагом вперед, но, как и обед из старых блюд, недостаточно хороша.

Конфигурация. Затем была введена гипотеза конфигурации. «Сделаем это все вместе» - ее девиз, головоломка - образ, ламперы - ее приверженцы. Создавайте организацию так же, как вы собираете головоломку, подбирая элементы так, чтобы получить ясную гармоничную картину. Несомненно, есть все основания считать, что организации преуспевают во многом благодаря согласованности и последовательности действий; конечно, так ими легче управлять. Но, как мы видели, конфигурация тоже имеет свои пределы.

Противоречие. Если ламперы являются приверженцами гипотеза конфигурации, то сплиттеры предпочитают гипотезу противоречия. Их призвание - управление диалектическим, динамичным напряжением, возможный девиз - «каждому свое», образ - перетягивание каната. Они нацелены на общие случаи комбинаций и конверсии, когда организации вынуждены управлять противодействующими силами. Это весомая гипотеза и совместно с конфигурационным подходом, несомненно, является важным ключом к организационной производительности. Но недостаточным.

Созидание. Истинно значительная организация выходит за рамки всех вышеприведенных гипотез, когда создает на их основе нечто большее. Это гипотеза созидания. Ее сила - творчество, девиз - «познай самого себя» (пойми свою сущность), образ - LEGO. Самые интересные организации далеки от обычных, они обитают на стыках границ, там, где в соответствии с биологической теорией (например, между морем и землей, на границе леса и поля) встречаются самые богатые, разнообразные и интересные формы жизни. Эти организации изобретают новые подходы, применение которых позволяет разрешить наболевшие проблемы, и дают всем нам новые способы управления миром организаций.

(Печатается по: Charles Baden-Fuller and John M. Stopford, Rejuvenating the Mature Business, Harvard Business School Press, 1994, ch. 6. Copyright © 1994 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved).

Возможно ли восстановление и омоложение организации? Возможно ли, не обладая избыточными ресурсами, воссоздать из царства хаоса и беспорядка, из угнетенных неудачами сотрудников живую предпринимательскую организацию?

Компания, демонстрирующая низкую производительность и ориентацию на краткосрочные результаты, рискует утратить поддержку большинства заинтересованных в ее деятельности групп. Более того, организации необходимо найти способы долгосрочного существования. Началом может послужить предпринимательская форма, переход к которой повышает шансы устойчивого оздоровления. Или, по словам руководителя одной из компаний: «Мы ввели новые системы контроля и финансов, которые остановили "кровотечение", позволили добиться снижения издержек и вернули нам прибыль. Это было нетрудно. Осуществление радикальных преобразований - гораздо более сложная задача».

МОДЕЛЬ КРЕЩЕНДО

Мы рассматриваем построение корпоративного предпринимательства как основной элемент стабильного организационного обновления... Задача непростая и достаточно тонкая. Чтобы гарантировать «прорастание» всех рассеянных в организационном поле семян предпринимательства, предприятие не должно полагаться на так любимый многими «быстрый успех»... Обширные программы инвестиций, агрессивные, но поверхностные попытки усилить систему управления качеством, реинжиниринг или «погружение в культуру» обычно неэффективны, если при их осуществлении не уделяется должного внимания поднимаемым нами вопросам. Быстрый успех редко приносит хоть сколько-нибудь устойчивое вознаграждение; возведенное на сомнительном фундаменте здание разрушается как Вавилонская башня. Путь вперед должен гарантировать, что организация превратится в самоподдерживающуюся.