Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Мы установили, что все осуществлявшие обновление топ-команды испытывали трудности такого рода. Мы также выяснили, что прежде, чем была осознана необходимость радикальных подходов к трансформации, усилия многих команд были направлены на осуществление «очевидных» действий. Рациональные частичные решения комплексных проблем, возможно и непреднамеренно, усиливают инерцию зрелости. Проблема обостряется, когда программа перемен настолько сложна, что члены команды не могут достичь согласия в определении приоритетов...

Необходимость перемен должна быть разъяснена сотрудникам организации (прежде всего в тех случаях, когда признаки кризиса неочевидны). Рассмотрим обычно проводимую высшим руководством оценку конкурентов компании. Показатели интенсивности конкуренции могут включать в себя прибыльность, производительность, надежность или потребительское восприятие. Как правило, лишь несколько конкурентов опережают компанию по некоторым или по всем показателям; большинство же имеют сравнимые результаты. Какие выводы из этого следуют: о необходимости преобразований или же об их нецелесообразности? Если никто из членов команды не стремится к покорению новых вершин или не обладает повышенным чувством опасности, в организации преобладает самодовольство... Всегда найдется кто-то, кто считает относительно низкую производительность обоснованной объективными причинами: «Это не наша ошибка». Еще хуже, если исследование конкурентной производительности используется для оценки статус-кво. Одна зрелая фирма, которая впоследствии вышла из бизнеса, отклонила исследование, результаты которого свидетельствовали о необходимости радикальных перемен. По словам одного из директоров, были сделаны «ошибочные выводы. Если бы это было возможно, мы бы давно предприняли необходимые меры».

Существует множество причин, по которым менеджеры не имеют возможности адекватно отреагировать на изменение обстоятельств. Зрелые организации нередко находятся в плену иллюзий, выросших из чрезмерного внимания к показателям прибыльности. Бухгалтерские данные фиксируют только то, что уже произошло, но никакие будущее; ориентируясь на «удовлетворительную» прибыль, многие топ-группы игнорируют другие сигналы снижения конкурентоспособности...

Только несколько организаций, перед которыми встала задача самообновления, произвели на старте очевидные действия, а именно установили показатели, усиливающие ощущение безотлагательности решения возникших проблем до того, как они приобрели критический характер. Успешные организации расширяют показатели деятельности и включают в них специальные индикаторы достижения финансовых и других целей. Расширенная сбалансированная система показателей поможет всей топ-команде, и первым руководителям в частности, предугадать возможные проблемы. Она усиливает предупреждающие об опасности сигналы и ослабляет те, которые способствуют самоуспокоенности. В противном случае организация может погрузиться в «спячку» и окажется неспособной «проснуться» в момент наступления реального кризиса.

Толчок к действиям

Ощущения неминуемой опасности не всегда достаточно для побуждения к действиям. Снижение показателей прибыльности (информация о котором обычно запаздывает), вероятно, является наиболее распространенным фактором, вызывающим ощущение безотлагательности перемен, становится своего рода переломным пунктом, когда необходимость действий, направленных на устранение проблем, очевидна...

Быть может, до наступления финансового кризиса топ-менеджерам необходимо попытаться осмыслить ситуацию и на скорую руку «подлатать» отдельные структуры? Безусловно, некоторые руководители способны предчувствовать надвигающийся кризис и инициировать правильные действия до того, как развитие ситуации примет необратимый характер. Но для этого менеджер должен быть наделен необходимыми властными полномочиями. Возможно, первый шаг сделают акционеры (назначение нового исполнительного директора), возможно, руководитель организации обладает даром предвидения. Ситуация осложняется, если информация о возможном кризисе поступает извне или ее получают от менеджеров, не наделенных соответствующими полномочиями. Контакты с поставщиками, потребителями, банковскими служащими и сотрудниками других предприятий способствуют осознанию проблем и инициированию действий внутри отдельных групп. Но в таких ситуациях проведение принципиальных перемен обычно откладывается до тех пор, пока с информацией не ознакомится исполнительный директор.

...Предусмотреть кризис возможно. Те, кому это удалось, приняли позитивные меры, которые обошлись им дешевле, чем в случае, если бы решение насущных проблем было отложено. Ретроспективное рассмотрение таких случаев показывает, что принятие каких-либо мер всегда сопряжено с меньшими рисками, чем политика бездействия. Но до того, как они предпринимались, риски воспринимались как чрезвычайно высокие.

Наделение полномочиями

Формирования топ-команды и осознания ее членами реальности кризиса недостаточно для начала оздоровления: ее члены должны быть уверены, что обладают необходимой для принятия радикальных мер властью и несут полную ответственность за предпринимаемые действия. Необходимо, чтобы топ-команда хорошо понимала такие аспекты проблемы, как ее воздействие на организацию в целом, а не отдельные структуры, неприемлемость для данной ситуации политики, направленной на достижение краткосрочных успехов. Члены команды должны осознавать, что до начала действий у них может и не быть ответов на все вопросы. Ее работа заключается в выборе направления движения, привлечении к поиску решений сотрудников организации. К сожалению, эта истина принимается членами топ-команд весьма неохотно.

...Менеджеры зрелых организаций часто пристрастны и настойчиво обвиняют в возникновении проблем кого и что угодно, но только не себя. Во всем виноваты внешняя среда, флуктуации спроса, потребители, неблагоприятный валютный курс, погодные условия, решения предшественников, наконец. Возможно, такого рода обвинения небезосновательны, но во всех случаях основную ответственность несет проявившее недостаточное понимание проблем высшее руководство организации. Прогрессом является уже признание членами команды масштабов проблемы и своей ответственности за неудачи организации. Еще более важным является осознание ее членами того, что только топ-команда способна вывести организацию на верный путь.

Нередко менеджеры высшего звена воспринимают проблемы (следовательно, и их решения) как лежащие в рамках одной функции или структуры организации. Обвинение отдельных функций, территорий или групп часто совершенно бессмысленно, так как кризис отражает неудачи системы в целом. Например, принято считать, что за выпуск продукции низкого качества и высокие издержки несет ответственность производственный отдел. Подобное тыканье пальцем весьма наивно. Возможно, производство не получило своевременно информацию из отдела сервиса, возможно, имели место недоработки в распределении (порча продукции при транспортировке), быть может, отдел закупок не уделял должного внимания качеству комплектующих, а отдел маркетинга настаивал на дорогом и сложном для производства дизайне. Высокое качество при низких затратах возможно только тогда, когда все функции тесно взаимодействуют друг с другом...