Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Осознание серьезности проблем и их распространения на все структуры организации - первый шаг, ведущий к принятию адекватных мер по их устранению. Но до начала осуществления перемен предстоит сделать трудный выбор из различных вариантов действий. В то время как сотрудники проверяют свою интуицию на не всегда достоверной информации, основная роль руководителя состоит в сохранении нейтралитета. В отсутствие четкой информации среди членов команды всегда найдется менеджер с повышенным чувством собственной значимости. А при наличии одного только общего желания позитивных результатов обсуждения и споры в отсутствие жесткого руководства могут быть просто непродуктивны.

ВЫБОР ЭФФЕКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Некоторые топ-команды проводят исчерпывающий анализ вариантов действий, которые, по их ощущениям, могут быть предприняты в момент кризиса. Другие отдают предпочтение методу проб и ошибок. Третьи изучают опыт конкурирующих организаций. Но руководство организации всегда рискует направить ее по ложным «тропинкам» или в «темные аллеи».

Предлагаемые нами наиболее эффективные действия во многом противоречат обычно принимаемым менеджментом организаций решениям. Упрощение предполагает ограничение деятельности и экономию ресурсов, открытие новой сущности и определение пути. Последовательное построение означает строительство нового фундамента предпринимательской организации и требует ориентации на долгосрочные перспективы. Эти шаги во многом противоречат достаточно часто выбираемым менеджментом организаций вариантам действий: полное разрушение и начало с нуля (вместо сохранения имеющихся ценностей); поиск внешней помощи (вместо внутренних действий); устранение симптомов, а не причин; выбор в пользу «решающих ударов»; изменение культуры или ориентация на быстрый успех.

Разрушить до основания, а затем...

Рассмотрим проблему тех Кассандр, которые считают, что попытки оздоровления бесполезны (лучше вообще прекратить борьбу и заняться чем-то другим). Такой пессимизм обоснован только в том случае, если все варианты обновления слишком дороги и слишком рискованны.

К примеру, одна из американских компаний, отказавшись от решения проблем на своем расположенном на Среднем Западе заводе, приняла решение о переводе всего производства на юг. Тем самым она отказалась от услуг умелых и преданных ей работников, которые могли быстрее и с меньшими затратами освоить новые методы производства. Японский опыт приобретения американских компаний и повышение в течение года их производительности в 2-3 раза демонстрирует наличие возможностей обновления. Опыт японских фирм подтверждает, что повышение производительности является скорее результатом обновления, чем новых начинаний - вопрос, который часто упускают те, кто спешит «получить хоть что-нибудь».

Иногда проблемные организации не имеют возможности начать с нуля где-либо еще. Даже если они и хотят этого, их собственники часто не могут позволить себе таких расходов. Не следует забывать и о протестах профсоюзов и противодействии политиков и государственных организаций. В таких случаях менеджмент обязан попытаться найти устраивающий всех вариант, невзирая на предсказателей, которые настаивают на бесполезности предпринимаемых попыток.

Поиск поддержки вне организации

Долгое время многие европейские химические гиганты (в особенности итальянские, французские, бельгийские и даже британская ICI) воспринимали проблемы отрасли как фиаско усилий государственного регулирования спроса, что инициировало давление стран Среднего Востока в вопросах установления цен на нефть. Усилия топ-менеджмента этих фирм были направлены на участие в решении их проблем национальных правительств при полном игнорировании внутренних действий. Одной из первых осознала необходимость выхода из порочного круга британская ICI. Были предприняты действия по гальванизированию топ-менеджмента и поискам новых путей, что позволило компании добиться существенного улучшения положения...

Направленные на устранение симптомов, а не причин нисходящие директивы

По-видимому, многие топ-менеджеры считают, что лучшее начало какого-либо дела - издание приказов и распоряжений и ожидание их немедленного выполнения (что вряд ли способствует развитию корпоративного предпринимательства). Если организация ощущает приближение кризиса, направляемые вниз истерические директивы встречают лишь пассивность и бездействие. Колебания топ-менеджмента - еще один признак того, что руководство либо не контролирует ситуацию, либо не понимает причин возникших проблем и не видит путей их устранения. Единственный результат нисходящих директив - простое сохранение «формулы успеха» вчерашнего дня.

Выбор в пользу решающих «ударов»

Осознание того, что организация не полностью реализует свои возможности, подталкивает топ-менеджмент к поискам рецептов быстрых успехов. В начале процесса обновления велико искушение крупных инвестиций в современные формы капитала: приобретение передовых производств, сервисных систем или других технологических форм. Как правило, представители консультационных служб или другие внешние специалисты рассматривают подобные инвестиции как единственный способ, который позволит фирме догнать лидеров отрасли. Здесь не учитывается, что освоение новых технологий и осознание связанных с ними проблем занимает длительное время. На ранних этапах обновления крупные программы весьма опасны для организации, и не в последнюю очередь потому, что все ее ресурсы направляются на реализацию одного-единственного варианта.

Крупные капитальные инвестиции, внедрение новых компьютерных или иных систем без приобретения соответствующих базовых знаний и мастерства увеличивают риск крушения зрелой организации. Все оздоровительные меры будут напрасными, если организация не знает, какие навыки необходимы ей для овладения новыми технологиями. В отсутствие новых знаний новое оборудование будет неправильно использоваться, а значит, прогресс в финансовых результатах или повышении конкурентоспособности оказывается незначительным. Кроме того, существует опасность того, что новые технологии окажут негативное воздействие на предпринимательский энтузиазм сего особенностями обучения и экспериментирования...

Мы должны понимать, что программы крупных инвестиций способны дать хороший результат только в том случае, если они осуществляются фирмами, обладающими предпринимательскими возможностями. Когда организация обретет внутреннее мастерство и выстроит свои процессы, она получит возможность эффективно использовать и инвестиционные рычаги...