Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Реконструкция зрелой организации требует времени; ее невозможно осуществить наскоком. Например, процесс обновления редко бывает изначально очевиден; из-за информационных пробелов непонятно, куда же следует вести организацию. Даже когда направление установлено, изгибы и повороты «дороги» скрыты туманом. Необходимы эксперименты, чтобы проверить осуществимость предлагаемых идей. Раннее принятие нового направления может быть сопряжено с неоправданным риском. До стабильной и действенной трансформации должен быть найден способ построения устойчивых взаимосвязей новых сил.

Хотя зрелая организация может выбирать из нескольких вариантов, опыт подсказывает нам наиболее надежный путь. Мы имеем в виду состоящий из четырех этапов процесс, напоминающий нам оркестровое исполнение крещендо. Крещендо - музыкальный термин, означающий «нарастающее усиление звука». Наш процесс обновления также носит нарастающий характер, требует множества шагов в течение многих лет. Организационное крещендо предполагает адекватное управление и установление исходного импульса перемен, которые позволят организации достичь большинства поставленных целей.

...В проведенном нами исследовании менеджеры различных находящихся в зрелом возрасте компаний описывали начальный этап перемен и методы, применение которых позволило им преодолеть застой. Чтобы обозначить стартовую позицию и показать направление, мы начинаем с краткого обобщения модели в целом...

Четыре этапа обновления:

1. Гальванизирование: создание убежденной в необходимости обновления топ-команды.

2. Упрощение: избавление от излишних и слишком сложных структур.

3. Построение: развитие новых возможностей.

4. Использование рычагов: утверждение движущих сил и расширение преимуществ.

Гальванизирование

Многим представляется очевидным тезис о том, что осуществление перемен начинается с создания топ-команды, но на практике этот жизненно важный этап часто упускается из виду. Обновление - это не просто упорядочение направлений деятельности или функций; это процесс изменения каждой составляющей организации и ее функций, территорий и взаимодействий различных групп. Ни один отдельно взятый человек, будь он даже руководителем компании, не в силах осуществить столь глобальные перемены в одиночку. На начальном этапе обновления жизненно необходимы усилия команды высшего руководства. Вовлечение в процесс перемен пользующихся авторитетом менеджеров несет в себе важный положительный сигнал всем сотрудникам организации, позволяющий преодолеть деморализацию или фрустрацию сотрудников.

Гальванизирование топ-команды требует тщательной разработки программы действий. На начальном этапе план должен содержать общее направление действий, детализировать его нет необходимости. В нем должно быть представлено общее понимание широкого круга проблем и убеждение в том, что достижение успеха возможно только посредством осуществления последовательности небольших шагов. На первых стадиях существует опасность, что топ-команда попытается преодолеть трудности либо с помощью грандиозных проектов, например инвестиций в дорогостоящие технологии, либо посредством разработки программ изменения культуры, игнорируя необходимость инициирования действий.

Упрощение

Упрощение деятельности способствует изменению отношения менеджеров и работников к текущей ситуации, осознанию ошибок и пониманию необходимости новых действий. Как и санитарная вырубка старого сада, отсечение некоторых видов деятельности является необходимым условием построения нового. Ликвидация устаревших систем контроля позволяет устранить причины сопротивления переменам. Упрощение деятельности означает концентрацию ограниченных ресурсов на выполнении четкой программы. Таким образом, шансы достижения позитивных результатов в достаточно короткое время возрастают. Упрощение также дает сигнал внешним заинтересованным группам - собственникам, поставщикам, потребителям, банкирам - о том, что усилия менеджмента направлены на осуществление позитивных изменений.

Действия по упрощению задачи и концентрации прилагаемых усилий - не более чем временные меры. Их следует рассматривать как создание в сложных отраслевых структурах «плацдарма», который обеспечит устойчивость фирмы на период построения новых сил.

Построение

На третьем этапе (захватывающем и часть второго) организация должна приступить к построению новых преимуществ, которые будут реализованы позднее, когда она оставит занятый «плацдарм» и начнет «фронтальное» наступление. На этом этапе должно развиваться корпоративное, а не индивидуальное предпринимательство. Желание добиться повышения эффективности деятельности и разрешить наболевшие проблемы находит отражение в формулировках новых задач, что поможет совместной работе во имя общей цели. Эти цели, отражающие видение и направление развития организации, должны быть выражены в общедоступных, понятных всем терминах. Движение вперед требует от менеджеров экспериментов, направленных на выявление наиболее действенных методов преобразований.

На начальном этапе эксперименты должны осуществляться в ограниченных масштабах, так как ресурсы фирмы ограничены, возможности неопределенны, а риски кажутся чрезвычайно высокими. По мере получения отдачи от экспериментов скорость движения должна возрастать до точки, в которой наиболее целесообразны основные инвестиции в новые технологии производства товаров или услуг. Обучение также начинается относительно медленно, хотя в некоторых направлениях развитие организации происходит быстрее, чем в других. Постепенно организация совершенствует имеющиеся навыки и приобретает новые, вкладывает средства в разработку новых систем, баз данных и знаний. Параллельно с этими инвестициями должна быть создана система коллективной деятельности, первоначально в небольшом масштабе для выполнения основных задач. Далее она распространяется на всю организацию и расширяющуюся цепочку поставок. Приобретенное ускорение способствует формированию общих ценностей и воли к победе.

Использование рычагов

Последний этап заключается в использовании рычагов преимуществ и сохранении ускорения. По мере роста конкурентной силы организации она расширяет сферу деятельности на новые рынки, новую продукцию и новые элементы цепочки создания ценностей. Рычаги могут быть приобретены путем объединения или внутренними действиями и создают условия для распространения вновь созданных преимуществ на новые направления деятельности. Экспансия должна быть сбалансированной, что позволяет избежать опасности замедления инновационных шагов и организационного застоя.