Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Мы называем процесс оздоровления организации крещендо, чтобы подчеркнуть, что все четыре этапа вытекают один из другого по мере увеличения значения перемен. Во всех организациях встречаются и беспорядок, и запутанность, и излишняя усложненность. В построении корпоративного предпринимательства деятельность одного подразделения или на одном уровне организации может осуществляться быстрее и эффективнее, чем в других. Более того, обновление организаций - не одноразовый процесс; возможно, потребуется его регулярное повторение. Быть может, проблемы одного периода решены, но на следующем этапе вновь могут потребоваться организационные изменения. Этапы обновления фирмы представлены на рис. 1.

Рис. 1. Путь корпоративного обновления.

Стрелки-линии, проходящие через весь практический процесс, обычно делают петлю обучения. Крещендо в музыке соответствует танцу самба. Шаг назад, чтобы сделать два шага вперед, - так продвигается организация, и именно так движутся упрощение и построение. Воспользуемся аналогией: реставратор старинных зданий очень хорошо знает, что ремонт требует удаления старой штукатурки... Крайне редко проведение реставрации не сопровождается утратой первоначального декора...

Еще раз подчеркнем, что на начальной стадии упрощения решающее значение имеет избавление от излишеств. Изменения могут быть радикальными (сокращение товарных линий, территорий сбыта или элементов цепочки создания ценности) либо относительно незначительными (ликвидация систем или процессов). Возможен даже отказ от прибыльных видов деятельности, если они отвлекают внимание и ресурсы от построения новой «сущности» организации.

На этапе построения прогресс достигается посредством реализации множества малых инициатив (в силу ограниченности ресурсов и возможности равномерного распределения рисков). В дальнейшем риски осознаются значительно лучше, вероятность достижения прогресса возрастает, что позволяет увеличить длину шагов. Кроме того, малые шаги позволяют организации стимулировать инициативы сотрудников, помогают строить предпринимательскую культуру. Если распоряжения о «хирургических операциях» поступают сверху, то поток идей и действий снизу ускоряет выздоровление.

Еще раз подчеркнем, что для оздоровления организации необходимо длительное время. На построение действительно предпринимательской компании требуются годы. Так же, как при строительстве зданий почти две трети средств и времени уходит на закладку фундамента и подготовку участка для застройки, так и реконструкция организации в предпринимательскую требует создания прочных основ...

ГАЛЬВАНИЗИРОВАНИЕ ТОП-КОМАНДЫ

Обновление зрелой организации невозможно без должного руководства. В отдельных элементах многих зрелых организаций создаются условия инновационной деятельности, многие их сотрудники готовы к осуществлению преобразований (см. гл. 5). Наделенные способностями к предпринимательству индивиды обычно работают в изолированных группах. Поэтому они не имеют возможности провести необходимую для изменения действий организации увязку всех элементов, так как для этого требуются учет всех функций и территорий и поддержка высшего руководства.

Инициативные действия часто осуществляет новый исполнительный директор, и во всех участвовавших в нашем исследовании фирмах решающую роль играл руководитель компании. Но наиболее эффективные руководители действовали не в одиночку; они прекрасно понимали значение командной работы...

Создание убежденной в необходимости перемен топ-команды гарантирует их целостность и последовательность, снижает риски изменения их скорости при уходе некоторых ее членов. В нескольких организациях отставка руководителей в процессе перемен никак не отразилась на скорости их осуществления...

Эффективная топ-команда охватывает все ключевые функции. Обновление включает в себя изменение способов осуществления функций и их взаимосвязей. Члены топ-команды должны разбираться во всех особенностях функционирования организации, в ее технических возможностях, нуждах потребителей, поставщиков, сотрудников и акционеров. Без общих знаний внутри команды не может быть жизненно необходимой для бизнеса интуиции.

Необходимость охвата всех ключевых функций предполагает и оценку жизненно важных для организации посредников. Функциональные и территориальные менеджеры могут влиять на восприятие и действия своих групп в силу занимаемой должности, но значительно чаще - в силу своих знаний и опыта. В случаях, когда их знания игнорируются, менеджеры могут направить усилия на воспрепятствование процессу преобразований в силу непонимания его целей.

Обновление организации требует, чтобы все члены топ-команды одинаково воспринимали возникшие проблемы. Эффективная команда не должна колебаться, обращаться к услугам внешних специалистов, она не ищет быстрого успеха и не перекладывает на других решение срочных вопросов. Короче говоря, ей приходится обходить множество подводных камней. Команда должна осознавать, что организация действительно находится в кризисе, что необходимо принимать меры для выхода из него и что эти меры должны охватывать всю компанию. Только там, где топ-команда принимает все эти условия, ее члены ощущают в себе силы для начала процесса обновления. Достигнуть единого мнения членов команды весьма непросто. В табл. 1 мы приводим некоторые связанные с гальванизированием топ-команды проблемы.

Ощущение необходимости начала перемен

Что вызывает действия, которые могут привести к обновлению? Почему ощущения являются решающим фактором решения о безотлагательности изменений? Выше мы рассматривали трудности осознания кризиса в форме, которая может побудить организацию к действиям, и проблему осознания благоприятной возможности как способа фокусирования энергии на изменении действий. Это одна составляющая объединения команды; совсем другое дело - формирование разделяемого всеми и каждым коллективного чувства безотлагательности перемен. Мы намеренно используем слово «ощущение», так как информация сама по себе может «подтверждать» или «опровергать» любые действия.

Рассмотрим процесс восприятия менеджерами сигналов о необходимости перемен. Нередко ее признаки кажутся настолько неопределенными, что на них просто не обращают внимания. Они могут инициировать невыполнимые в данный момент времени решения, они могут вызывать общее беспокойство, но действия должны заключаться только в осмыслении этих симптомов. В отсутствие общей готовности к переменам команда может проигнорировать и более отчетливые сигналы (даже при наличии возможностей для принятия решений). Вопрос о безотлагательности воплощается и в самом поручении. Возможно, менеджеры уверены, что организация располагает достаточным временем, и занимаются реализацией других программ. И наоборот, срочное поручение может показаться слишком сложным и трудным для принятия соответствующих мер.