Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Развитие стержневых компетенции не предполагает также особого распределения затрат, когда две или более стратегических бизнес-единиц (СБЕ) совместно используют общие возможности (производство, сервисная или торговые сети) или же общие компоненты. Выгоды такой кооперации могут быть весьма существенными, однако поиск такого рода возможностей для разделения затрат обычно является следующим этапом (действия, направленные на рационализацию производства в текущей ситуации). Приобретение же компетенции, напротив, обычно происходит на предшествующем этапе, в период организации бизнеса.

Развитие стержневых компетенции - нечто иное, куда более амбициозное занятие, чем вертикальная интеграция. В последнем случае менеджеры, принимающие решение о самостоятельном производстве неких компонентов или приобретении их у независимых поставщиков, обычно начинают анализ с конечного продукта и идут дальше вверх по технологической цепочке, оценивая эффективность поставщика, или же вниз, рассматривая возможности сетей распределения и клиентов. В этой ситуации нет необходимости пересматривать общекорпоративные навыки и умения и искать им какие-либо новые, нетрадиционные применения. (Конечно, решения, имеющие отношение к компетенциям, действительно задают логику и для вертикальной интеграции. Canon не слишком сильно интегрирована в производстве копировальных устройств, за исключением аспектов вертикальной цепи, поддерживающих ее компетенции и считающихся наиболее важными.)

Стержневые компетенции компании могут быть идентифицированы, по крайней мере, тремя различными способами. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам... Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. Понятно, что опыт компании Ноndа в разработке и производстве мощных двигателей удовлетворяет этому требованию.

И наконец, стержневые компетенции компании практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им закрыт...

Очень немногим компаниям удается приобрести мировое лидерство более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях. Компания, которая в списке собственных возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые компетенции, а что-то другое. Кроме того, выявление стержневых компетенции может послужить неплохим примером самодисциплины, ведь это своего рода характеристика компании. При этом составляющие ее позиции рассматриваются как строительные блоки. Такое занятие ориентирует на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение пробелов путем приобретения лицензий или заключения деловых союзов.

... На наш взгляд, слишком многие компании невольно закрыли себе путь к развитию стержневых компетенции, когда сократили внутренние инвестиции в сферы, которые ошибочно были отнесены ими к центрам издержек, в пользу сторонних поставщиков. Рассмотрим пример с компанией Chrysler. В отличие от Honda она рассматривала двигатели и системы трансмиссии всего лишь как компоненты автомобиля... Трудно себе представить, чтобы Honda отказалась от каких-то производственных возможностей - тем более от проектирования столь важных систем автомобиля - в пользу какой-то сторонней компании. Именно на этом зиждется ее столь сильное пристрастие к гонкам "Формулы-1". Honda смогла свести все свои имеющие отношение к двигателям технологии воедино, она сделала на них ставку как на свои стержневые компетенции и производит восхищающие весь мир конечные продукты. И все это несмотря на сравнительно небольшой бюджет ИИР (относительно таких компаний, как GМ и Toyota)... Опора на внешние источники может показаться самым коротким путем для производства конкурентоспособных товаров, однако он ограничивает возможности персонала в одновременном приобретении необходимых для успешной работы навыков, столь важных для поддержания лидерства в избранной сфере деятельности.

В равной степени компания не может вступать в деловой альянс или приступать к разработке стратегии использования внешних источников, если она не определилась со стержневыми компетенциями, на которых, собственно, и должны строиться все ее претензии на лидерские позиции...

Опасность утраты стержневых компетенции кроется и в отказе от возможностей совершенствования деловых способностей компании. В 1970-1980 гг. многие американские и европейские компании (GM, Motorola, GTE, Thorn и GEC) предпочли покинуть национальные рынки цветных телевизоров, которые, по их оценкам, достигли стадии зрелости. Если иметь в виду под термином "зрелый рынок" то обстоятельство, что у компаний просто иссякли идеи именно в тот момент, когда на рынок стали проникать ведущие мировые компании, диагноз оказался верным. Но не вызывает сомнений, что на тот момент американские компании отнюдь не исчерпали возможности расширения и использования основанных на видеотехнологиях компетенции.

Уход с рынка телевизионных приемников означает, что американские компании оказались не в состоянии отличить отказ от тех или иных видов производства от разрушения собственной компетенции в области коммуникационных видеосредств. Они не просто отказались от рынка, но не пожелали использовать возможности, связанные с видеосистемами и технологиями...

Из данной ситуации мы можем извлечь двойной урок. Первое. Будущие потери от утраты стержневых компетенции невозможно просчитать до конца. Отказ от производства той или иной продукции чреват тем, что вместе с водой компания выплеснет и "ребенка". Второе. Процесс приобретения стержневых компетенций - дело весьма длительное, компании может потребоваться не одно десятилетие неустанных усилий. А потому компания, которая не смогла обеспечить достаточный уровень инвестиций в развитие собственных стержневых компетенций, рискует в один далеко не прекрасный день оказаться у разбитого корыта. Вдруг может оказаться, что она утратила какие-либо основания для входа на тот или иной вновь возникающий рынок, если, конечно, она не собирается довольствоваться ролью простого дистрибьютора...

Осязаемая связь между выявленными стержневыми компетенциями и конечными товарами и есть то, что, мы называем стержневой продукцией (материальное воплощение компетенций). Например, двигатели компании Honda-ее стержневая продукция, мостик между проектом и производственными навыками, который ведет к расширению спектра конечных товаров. Стержневая продукция-это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров. Мышление в терминах стержневой продукции заставляет компанию проводить различие между долей, которой ее торговая марка обладает на рынке конечного товара (например, 40% рынка холодильников в США), и ее долей производства стержневой продукции (например, 5% мирового рынка компрессоров). Canon, по общему мнению, обладает 84% мирового производства "двигателей" для настольных лазерных принтеров, несмотря на то, что собственная рыночная доля ее торговой марки в общем, объеме конечных товаров довольно скромна...