Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Важно различать стержневые компетенции, стержневую продукцию и конечные товары, поскольку мировая конкуренция в этих сферах происходит по разным правилам и сопряжена с различной степенью риска. Для того чтобы достичь и удержать мировое лидерство в течение длительного времени, компания, скорее всего, должна быть победителем на всех уровнях. На уровне стержневых компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональности товаров определенного класса - будь это возможность компактного хранения информации или компактность и простота в использовании, как у микромоторов и систем управления микропроцессорами Sony.

Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенции такие компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве стержневой продукции. Производство стержневой продукции для подавляющего большинства внешних (и внутренних) клиентов не только приносит доход, но и обеспечивает обратную связь с рынком, что, по крайней мере частично, определяет направления расширения и совершенствования основных деловых способностей...

Контроль над стержневой продукцией важен и по другим причинам. Доминирующая позиция стержневой продукции позволяет компании воздействовать на развитие частных ее приложений и рынков конечных товаров... По мере расширения числа частных приложений стержневой продукции компания получает возможность последовательно снижать стоимость, затраты времени и риски при создании новых товаров. Короче говоря, правильно сформированный комплекс стержневой продукции позволяет привести к существенной экономии (эффект масштаба и эффект расширения границ производства).

Современные условия конкурентной борьбы невозможно понять, пользуясь аналитическим инструментарием, разработанным двадцать лет назад для управления диверсифицированными корпорациями. В то далекое время конкуренция носила преимущественно внутринациональный характер (GE против Westinghouse или General Motors против Ford), все ключевые игроки исходили из принципов одних и тех же экономических школ, говорили на одном теоретическом языке и пользовались услугами одних и тех же консультантов. Сегодня прием лекарств, прописываемых в старых рецептах, чреват болезненными осложнениями. Особенно ярко потребность в новом теоретическом инструментарии проявляется при рассмотрении примеров деятельности компаний, которые выстроены в соответствии с логикой стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Очевидно, что диверсифицированные компании должны обладать товарным и бизнес-портфелями. Однако, по нашему мнению, им в равной мере необходим и портфель компетенций. Американские компании не испытывают дефицита технических ресурсов для развития компетенций, однако их менеджменту зачастую недостает зоркости для их идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов, рассредоточенных по СБЕ. Изменение паттернов деятельности неизбежно повлечет за собой изменение схем диверсификации, распределения навыков, приоритетов размещения ресурсов, отношения к вступлению в различные союзы и использованию внешних источников.

Мы описали три различных уровня, на которых разворачивается борьба за мировое лидерство, - стержневые компетенции, стержневая продукция и конечные товары. Менеджмент корпорации должен четко представлять себе положение дел на каждом из этих уровней. Делая акцент на инвестиции, компания может одержать победу в технологической гонке, но "навсегда" отстать в формировании стержневых компетенций. Если же компания побеждает в последнем соревновании (в отличие от ориентации на достижение лидерства в отдельных технологических областях), она почти наверняка опередит конкурентов и в организации нового производства. Если компании удается достичь мирового лидерства в производстве стержневой продукции, она, весьма вероятно, опередит конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов и соотношения цена/ качество...

Когда мы переосмысливаем понятие корпорации, становится очевидным, что отдаваемый СБЕ приоритет (организационная догма целого поколения) в наше время является анахронизмом. Для приверженцев СБЕ сопротивление соблазну децентрализации может показаться чуть ли не ересью, для них существует лишь один уровень глобальной конкуренции - борьба за то, чтобы их продукция стояла на всех полках сегодня. Какова цена подобной близорукости?

Недостаточные инвестиции в развитии ядра компетенции и ядра продукции

Когда мы рассматриваем организацию как сочетание множества СБЕ, ни одна из них не может полностью взять на себя ответственность за поддержание жизнеспособного уровня стержневой продукции, равно как оказывается не в состоянии обосновать объем инвестиций, необходимый для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых компетенциях.

Замороженные ресурсы

По мере развития СБЕ накапливают уникальный опыт и навыки. Но люди как их носители обычно рассматриваются как исключительная собственность того подразделения, которое предоставило им возможности делового роста. Менеджер другой СБЕ, который вознамерится привлечь талантливого сотрудника, скорее всего, столкнется с весьма холодным приемом коллеги. Менеджеры СБЕ не только весьма неохотно делятся своими достижениями в области компетенции, но и стараются "припрятать" наиболее способных работников (что весьма напоминает поведение жителя слаборазвитой страны, который хранит денежные накопления "под матрасом"). Все достоинства опыта, как и ценность финансовых источников, зависят от скорости их оборота.

Связанные инновации

Если стержневые компетенции не установлены, сотрудники СБЕ будут стремиться использовать лишь те инновационные возможности, которые лежат на поверхности (расширение товарной линии, географическая экспансия). Гибридные возможности инноваций (вспомним хотя бы факсимильные аппараты, портативные компьютеры, миниатюрные телевизоры и клавишные музыкальные инструменты) можно заметить лишь тогда, когда менеджер избавится от шор концепции СБЕ. Помните, что Canon вышла на рынок видеокамер тогда, когда она только готовилась захватить мировое лидерство в области копировальных аппаратов. Подход к корпорации с позиции стержневых компетенции существенно расширяет доступную ей область инноваций.

Мы уверены, что менеджмент высшего звена обязан значительную часть своего рабочего времени посвящать разработке корпоративной стратегической архитектуры, задающей цели формирования компетенции. Стратегическая архитектура - своего рода карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями.