Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Вот несколько показателей, которые позволяют различить такого рода проблемы.

• Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и мы, вероятнее всего, имеем дело с непоследовательностью стратегии.

• Если успех одного подразделения означает провал другого (или же так подается), то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура совершенно расточительным образом дублируется.

• Если, несмотря на все попытки передать часть ответственности на места, любые операционные проблемы продолжают возводиться в ранг важнейших вопросов политики, то, вероятно, это свидетельствует о непоследовательности базовой стратегии.

И последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между организационными задачами и ценностями высшего менеджмента компании. Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления бизнеса в будущем потребует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. По мере того как бизнес вырастает за пределы, допускающие использование простых неформальных приемов управления, многие руководящие работники ощущают нарастающее чувство потери. Конечно же, рост компании может и замедлиться, но даже в том случае, если ставятся задачи исключительно ее выживания, все равно, как правило, существует необходимость постоянно держать в поле внимания конкурентную позицию фирмы. Сходные проблемы возникают и тогда, когда в конфликт с существующей или очевидно необходимой политикой входят личностные или социальные ценности иного типа. Разрешение подобного рода конфликтов в нормальной ситуации обычно требует внесения коррективов в конкурентную стратегию.

Соотношение бизнеса с внешней средой мы рассматриваем в двух аспектах. Во-первых, бизнес должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде. Во-вторых, организации приходится одновременно конкурировать с другими компаниями, которые также стремятся адаптироваться к среде. Этот двойственный характер взаимоотношений компании со средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий.

Первый из названных аспектов имеет дело с основной задачей или масштабом бизнеса, а второй-с особой его конкурентной позицией, или его "кромкой" (гранями, границами). Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических и социальных условий на протяжении в прошлом и в долгосрочной перспективе. Напротив, анализ второго аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между фирмами в данное время. Мы можем назвать первый аспект стратегии венерическим, а второй - конкурентным. Генерические стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемые продукты или услуги оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью фирмы получить определенную часть общественного богатства (ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя этими понятиями.

Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых паттернов экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости стратегии. Большинство вариантов макроанализа изменяющихся экономических условий ориентированы на формулирование или оценку генерических стратегий. Например, плановый отдел предсказывает, что в течение шести ближайших лет жидкокристаллические компьютерные мониторы вытеснят электронно-лучевые трубки. Главное сообщение для производителей мониторов с электронно-лучевыми трубками, которое содержится в этом прогнозе, состоит в том, что их стратегии полностью себя изжили. Отметим, что угроза исходит в данном случае не от какой-то определенной фирмы, конкурентной позиции или индивидуального подхода к рынку, но от самой генерической миссии.

Главная трудность в оценке гармоничности состоит в том, что большая часть критических опасностей в бизнесе подкрадывается безо всякого предупреждения, создавая угрозу целой группе компаний. В то же время менеджмент этих компаний настолько привык к мышлению в конкурентных терминах, что внешние угрозы осознаются лишь после того, как приносимый ими ущерб достигает ощутимого размера.

Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании условиям внешней среды состоит в том, что тренд-анализ обычно не позволяет вскрыть наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий различных тенденций. Так, например, супермаркеты стали возможны лишь тогда, когда широкое распространение получили домашние холодильники и личные автомобили, что все вместе позволяло производить закупки в больших, чем прежде, объемах. Супермаркеты, автомобили и перемещение значительной части населения в пригородную зону, - все это вместе и образует комплекс причин, которые предопределили появление и распространение торговых центров. Это, в свою очередь, привело к изменению самой природы розничной торговли и вместе с упадком урбанистических центров порождает новые формы предприятий, таких как, например, пригородный четырехзальный кинотеатр. Таким образом, если основные экономические или демографические тенденции могут оставаться неизменными на протяжении многихлет, на институциональном уровне изменения носят характер своеобразных волн.

Ключевым моментом оценки гармоничности стратегии является понимание того, почему рассматриваемый бизнес вообще существует в его нынешнем виде, а также каким образом он усвоил присущие ему паттерны деятельности. В том случае, если аналитику удастся получить полное представление об определяющих и поддерживающих бизнес экономических основаниях, становится возможным изучение последствий ключевых тенденций и их изменений. Без такого понимания невозможно определить, какого именно типа изменения являются действительно критичными для корпорации, а аналитик неминуемо утонет в бесконечном потоке разнообразных данных.