Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

3. В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых фигур? Главная задача стратегии - развертывание уникальных и специфичных для данной организации ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, компанию, скорее всего, ожидает фиаско.

Оценка стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой, возможно, привлекаются специальные консультанты, но гораздо чаще она представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, критики и контроля. В некоторых организациях оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других фирмах создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий. Но, во всяком случае, качество оценки стратегии и соответственно качество операций корпорации определяются скорее ее способностью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.

В исследовании организационных способностей к обучению К. Аржирис и Д. Шон (Argyhsand Schon, 1978) проводят различие между одинарной и двойной петлями обучения. В соответствии сточкой зрения авторов нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы. Они отмечают, что:

[Обучение с одинарной петлей] оказывает влияние на эффективность функционирования организации, т. е. имеет место отбор наиболее удачных методов достижения поставленных целей, а также поддержания функциональных параметров организации в пределах заданных норм. Однако в некоторых случаях возникает потребность в дополнительном цикле обучения, входе которого подвергаются изменению сами организационные нормы... Мы называем это явление обучением с "двойной петлей". ...Двойная петля обратной связи связывает обнаруженные недостатки не только со стратегиями и лежащими в их основании допущениями, но также и с самим и нормами, в соответствии с которыми оценивается эффективность функционирования (Agyhsand Schon, 1978:20).

Данные высказывания в полной мере соответствуют позиции известного специалиста по кибернетике У. Эшби (Ashby, 1954), который утверждал, что процесс обучения с одинарной петлей обратной связи не позволяет стабилизировать состояние любой системы. Кроме того, он указывал на необходимость мониторинга определенных критичных переменных и изменения самих целей деятельности системы в тех случаях, когда действенность используемых методов контроля снижается.

Эти высказывания напоминают нам о том, что "не все то золото, что блестит", и не все то стратегия, что таковой называется или имеет отношение к долгосрочным процессам. В гораздо большей степени стратегическими являются, по определению, те виды деятельности, которые значительным образом влияют на отбор и модификацию задач, и потребление важнейших ресурсов. Отсюда следует, что методы оценки стратегий не могут формулироваться абстрактным образом. Напротив, подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегической позицией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.

Всеобъемлющий подход к оценке стратегии компании встречается не столь уж часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении. Многие теоретики выражают сожаления по поводу того, что процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и не является составной частью формальной системы планирования. Однако тому есть некоторые причины. И прежде всего - как только некая процедура становится регулярной, она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня рефлексии.

Во-вторых, хорошая стратегия и не нуждается в постоянном переформулировании. Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших менеджеров: "Если вы действуете с позиции силы, вам нет необходимости постоянно обращаться к стратегии - вы можете сконцентрироваться на деталях. Следовательно, если вы видите, что мы обсуждаем какие-то незначительные изменения в методах работы, это вовсе не потому, что мы упустили из виду общую картину. Как раз наоборот, мы о ней постоянно помним".

Стратегия есть определенное упорядочение политики фирмы, которая несет на себе груз прошлых привязанностей и предпочтений ключевых фигур в руководстве компании. Всеобъемлющий процесс оценки стратегии отнюдь не является исключительно аналитической процедурой, он в равной мере затрагивает базовые паттерны деятельности компании и ее политику. Обсуждение целей и задач на регулярной основе не только не помогло бы, но лишь повредило бы многим организациям. Например, безупречное финансовое планирование в правительственных агентствах является попыткой оправдать собственное существование при каждой новой кампании по сокращению государственного бюджета. В случае реализации первого требования у них не осталось бы ни времени, ни сил ни на что, кроме политических интриг.

И наконец, регулярный открытый пересмотр стратегии компании является нецелесообразным в силу конкурентных причин. На рынке нередко возникают ситуации, в которых критическим фактором принятия решения является уверенность в том, что позиция или стратегия конкурентов останется стабильной и неизменной. В своем анализе переговорного процесса и разрешения конфликтов Т. Шеллинг (Schelling, 1963) убедительно показал, что значительная их часть состоит в том, чтобы накрепко привязать оппонента к своей позиции. Этот же принцип лежит в основе концепции устрашения, а также в основе тактики профсоюзного лидера, уверяющего, что его согласие с предлагаемым менеджментом компромиссным решением приведет к утрате контроля над рядовыми членами тред-юниона. Подобные ситуации характерны для случаев классической олигополии, для соревнования предприятий в производительности, для конфликтов, связанных с появлением нового продукта, и многих других ситуаций, в которых побеждает тот, кто быстрее других избавится от предубеждений. Японские электронные фирмы, например, пользуются столь устойчивой и сильной репутацией игроков, делающих ставку на снижение издержек производства, что само их появление на рынке уже повергает конкурентов в ужас и заставляет сдаться без боя. Если бы при появлении каждого нового товара эти компании постоянно пересматривали бы свои стратегии, их позиция выглядела бы куда менее сильной и менее опасной для конкурентов...