Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Оценка стратегии есть процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач компании. Одна из основных целей процесса оценки стратегии-разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом такой оценки является отклонение, изменение или одобрение существующих стратегий и планов...

В большинстве компаний от средних до самых крупных оценка стратегии не является исключительно интеллектуальным занятием. Обсуждаемые вопросы слишком важны и слишком тесно связаны с распределением власти и властных полномочий, чтобы проходить в "башне из слоновой кости". И действительно, во многих фирмах этот процесс является неформальным. Обычно процесс оценки непрерывней и является составной частью нормального процесса планирования, управления и контроля и принятой в фирме системы вознаграждения. С этой точки зрения оценка стратегии в отличие от организационного процесса не является исключительно интеллектуальной задачей...

В конце концов, способность фирмы поддерживать конкурентные позиции в нашем мире соперничества и перемен в гораздо большей степени реализуется менеджерами, которые умеют взглянуть на стратегию и процесс ее оценки под различными углами зрения. Они должны стремиться и уметь прослеживать стратегию в хаосе повседневности, а также создавать и поддерживать системы, позволяющие осуществлять контроль над стратегическими факторами в процессе рутинной деятельности.

В двух предыдущих главах мы попытались ответить на вопросы о том, какими должны быть стратегии, т. е. затронули прескриптивный (предписывающий) аспект проблемы. Пришло время поговорить о том, что на самом деле представляют собой стратегии, об их дескриптивной (описательной) стороне. Название главы - "Формирование стратегии" - призвано подчеркнуть высказанную еще в первой главе идею, а именно-стратегии создаются не только в явной, но и в косвенной форме.

Если в предыдущих главах мы имели дело, скорее, с недостижимой утопией, то в этой - с реальностью со всеми ее несовершенствами. Это и к лучшему: там, где предписывающая позиция дает полезный ориентир, заставляет задуматься о последствиях наших действий, помогает правильно распределить ресурсы, дескриптивная задает общие ограничения процессу в целом, направляя фокус внимания на реальный мир и реальное поведение в нем. Эту идею можно выразить и иначе: описанные ранее аналитические приемы и модели необходимы для того, чтобы грамотно мыслить стратегически. Но стратег обязан хорошо ориентироваться и во всехреалиях организации. К сожалению, многие теоретики менеджмента, особенно те из них, кто придерживается традиционной позиции, в своих учебниках скоры на советы, но совершенно не замечают живых менеджеров, не задаются вопросом: почему они делают именно то, что делают?

Дж. Куинн в своей работе ставит вопрос ребром - а как на самом деле действуют менеджеры, когда создают стратегии? Статья заимствована нами из его книги "Стратегии перемен: логический инкрементализм (инкремент-пошаговое приращение)". В этой работе, основываясь на многочисленных интервью, проведенных в известнейших американских и европейских корпорациях, автор развивает свой взгляд на процесс формирования стратегий. По Дж. Куинну, планирование отнюдь не исчерпывает собой всей сути процесса формирования стратегии, хотя и играет важную роль в получении новыхданныхи подтверждении стратегий, полученных каким-то иным путем. Однако и традиционный взгляд на инкрементализм не во всем соответствует тому, как реально происходит процесс создания новых образцов поведения. Процесс, о котором говорит Дж. Куинн, выглядит инкрементальным лишь на поверхности, но основывается на мощном логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход используют в тех случаях, когда необходимо одновременно учитывать информационный, мотивационный и политический аспекты стратегического процесса.

Помимо этого Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы она была признана организацией. Подчеркивая роль стратега-лидера (или небольших групп, управляющих "подсистемами" стратегии), Дж. Куинн зачастую достаточно близко подходит к позиции К. Эндрюса. Однако их взгляды по другим важным аспектам проблемы существенно различаются. Отмечая роль обучения как одного из важнейших измерений стратегии, Дж. Куинн в своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и роли высшего звена менеджмента в этом процессе стоит ближе к позиции П. Сенге.

Статья Г. Минцберга "Стратегия как искусство" (опубликована в журнале "Harvard Business Review" и удостоена премии компании McKinsey) дополняет позицию Дж. Куинна. Центральная ее идея состоит в том, что менеджер должен "творить" -лепить свою стратегию точно так же, как глина в руках скульптора превращается в произведения искусства. При этом Г. Минцберг опирается на рассматривавшуюся нами классификацию типов стратегий (см. гл. 1).

В данной главе ставятся под сомнение многие из привычных и устоявшихся представлений о стратегии. Но наиболее смелой является последняя статья. В ней Ричард Паскаль, известный консультант, писатель и лектор, последовательно ставит под сомнение не только устоявшийся подход к стратегическому анализу, и прежде всего в трактовке Бостонской консультационной группы, одного из наиболее известных "бутиков" стратегий (см. гл. 3 и 9), но и все наше представление о процессе формирования стратегии.

Для начала Р. Паскаль разбирает доклад БКГ, подготовленный ею по заданию британского правительства, для того чтобы показать, каким образом английские производители потеряли американский рынок мотоциклов, уступив его японцам (в частности, компании Honda). Результат анализа представляется вполне логичным: японцы просто оказались умнее и разработали несколько более изобретательную стратегию. А затем автор отправляется в Японию и берет там интервью у этих самых "умных" менеджеров. Мы не будем здесь пересказывать всю историю, тем более что у Р. Паскаля это получается весьма красочно. Отметим только главную мысль статьи: открытость обучению и преданность компании значат для выработки стратегии больше, чем самый точный анализ. (Когда будете читать статью, подумайте, как могло измениться поведение британских производителей мотоциклов, если бы вместо отчета БКГ они получили бы работу Р. Паскаля.) Р. Паскаль просто доводит до конца аргументацию концепции представления инкрементализм и разработки стратегии как искусства и процесса обучения.