Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Подкрепление-это политика и практика, направленные на упрочение или сохранение сильных рыночных позиций. Данное преимущество достигается сравнительно более просто, чем первое, поскольку компания уже занимает определенные позиции. Одно из центральных положений стратегического мышления - идея о том, что определенные сочетания ресурсов могут усиливать взаимный эффект и даже приводить силы соперников в полное замешательство. Это и есть подкрепления, которые позволяют получить значительные позиционные преимущества. Данное стратегическое положение хорошо знакомо военным теоретикам, шахматистам и дипломатам.

Компания, которая одной из первых вышла на новый рынок или обладает передовыми технологиями (а значит, ей принадлежит значительная доля рынка), как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состоянии позволить себе столь значительные капитальные затраты на расширение и создание более эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства оказывается средством укрепления рыночной позиции, а не ее причиной. Компания, которая обладает сильной торговой маркой, может использовать ее как средство укрепления при выпуске на рынок новых товаров. Фирма, поставляющая специализированную одежду широкому кругу покупателей, имеет большие возможности адаптировать ее к особым условиям, чем конкуренты, которые имеют ограниченную торговую сеть. При правильном ее использовании такого рода информация также является средством укрепления. Популярная торговая марка появляется на телевидении и в фильмах потому, что она популярна, и это еще одно подкрепление. М. Портер (Porter, 1985:145) рассматривает пример ведущего поставщика фортепиано на американском рынке компании Steinway and Sons. Она за весьма умеренную плату позволяет ведущим исполнителям использовать в концертной деятельности принадлежащие компании рояли. Издержки подобной политики в сравнении с конкурентами и последователями весьма невелики, что позволяет компании устойчиво сохранять лидерские позиции.

Создаваемая посредством подкреплений положительная обратная связь является одним из источников основанных на рыночной позиции преимуществ; такого рода политика не требует каких-то особенных умений и навыков. Она наиболее эффективна для компаний, занимающих лидирующие рыночные позиции.

Утверждение о том, что большой бизнес всегда имеет преимущества, ошибочно. Но действия крупных компаний на рынке, как правило, направлены на использование преимуществ своих размеров. Крупные национальные производители потребительских товаров имеют преимущества перед небольшими региональными поставщиками в эффективности ведения рекламных кампаний, и прежде всего при использовании телевидения. Корпорации стремятся вести дела в сфере, в которой предельная эффективность рекламы максимальна, тогда как малый бизнес ищет товарные/рыночные позиции, позволяющие им использовать какие-то иные преимущества.

Основанные на позиции преимущества связаны также со следующими факторами:

• Обладание источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов.

• Благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей (в бизнесе, требующем значительных капитальных затрат и высоких транспортных расходов).

• Лидерство в области сервиса, что позволяет использовать (требует) в процессе обслуживания клиентов уникальную опытную базу.

• Обладание полной линией товаров на рынке с явно выраженным феноменом "Tracte-up" (привлечение на рынок покупателей с более высокими доходами).

• Обладание устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя необходимых потребителям товаров и услуг.

В каждом случае позиция допускает создание подкрепляющей ее конкурентной политики. Где бы ни встречался подобный тип положительной обратной связи, порождающая ее конкретная политика непременно будет выполнять по отношению к рыночной позиции и защитные функции. Обеспечившие успешное развитие таких гигантов, как, например, IBM и Eastman Kodak, ключевые факторы были следствием сильных, базировавшихся на освоении новых технологий рыночных позиций.

Завершение процесса оценки стратегии - тест на ее осуществимость. Насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная стратегия? Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они оказываются лимитирующим фактором. Иногда забывают, однако, что инновационный подход к финансовой экспансии позволяет, как снять ряд ограничений, так и получить определенные конкурентные преимущества, даже если они носят временный характер. Для эффективного завоевания ключевых позиций во внезапно расширяющихся отраслях используются такие приемы, как связанные финансовые субсидии, соглашения по продаже оборудования с получением его обратно в аренду и увязывание залога фабрик с долговременными контрактами.

Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями.

При рассмотрении способности организации выполнять определенную стратегию полезно ответить на следующие три вопроса:

1. Продемонстрировала ли данная организация свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной стратегии компетенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача задать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей - обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая требует от данной организации недостижимого, явно не должна быть принята ею. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.

2. Показала ли организация необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности организации интегрировать собственные усилия. Например, производитель стандартной офисной мебели может обнаружить, что главным препятствием на пути к освоению рынка модульных систем является отсутствие должного взаимодействия между торговыми и производственными подразделениями. Аналогичным образом компании, которые планируют выйти на международный рынок посредством интеграции разбросанных по всему миру систем, могут обнаружить, что их наиболее слабое место-отнюдь не функциональные навыки как таковые или же отдельные конкурентные недостатки, а проблемы, связанные с организационными процессами.