Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Рынок был взбудоражен. В силу ограниченности наших производственных возможностей мы могли использовать только наличные. Работая с нашим первоначальным запасом денег и товаров, мы продавали машины, пополняли наши запасы, а прибыль направляли на их увеличение и рекламу. Наша реклама пыталась "оседлать" рынок. В то время как розничные торговцы сообщали, что наши "Supercub" приобретают обычные американцы, мы колебались, ведь ориентированная на этот сегмент реклама могла "оттолкнуть" традиционных покупателей "в черных кожаных куртках".

О феноменальных продажах Honda и покорении американского рынка мы рассказали ранее. Его историческое значение заключалось в том, что Honda удалось переориентировать всю отрасль по производству мотоциклов. С точки зрения команды, давшей старт American Honda, это была инновация, которую они поддержали с большой неохотой. И, конечно же, в 1959 г. ни о какой стратегии не было и речи. Даже в 1963 г. Honda все еще работала со своим первым рекламным агентством в Лос-Анджелесе, а ее реклама была ориентирована на рынок в целом.

Весной 1963 г. будущий специалист по рекламе, студент Университета Лос-Анджелеса представил в качестве обычного курсового задания концепцию рекламной компании под лозунгом: "Лучших людей вы встретите только на Honda». Ободренный своим преподавателем студент передал свою работу приятелю, работавшему в агентстве Grey Advertising, которое давно выискивало возможность установить контакты с компанией, ежегодный оборот которой превысил $5 млн. Grey Advertising приобрела у студента на условиях полной анонимности источника идею и попыталась предложить ее руководству American Honda. Что интересно, ее менеджеры, число которых к 1963 г. возросло до пяти японских администраторов, резко разошлись во мнениях о предложенном рекламном решении. Президент и заведующий финансовым отделом склонялись принять предложение конкурирующего рекламного агентства, но директор по продажам был уверен, что "лучшие люди" - беспроигрышный ход. В конечном счете, он победил, и в 1963 г., в результате случайного стечения обстоятельств, Honda приняла стратегию, суть которой состояла в концентрации внимания и усилий на крупном "девственном" сегменте рынка, который с тех пор неотделим от легенды.

Рекламная кампания "Лучшие люди" привела к тому, что продажи Honda еще более возросли. К 1964 г. почти каждый второй из продаваемых в США мотоциклов сходил с японских конвейеров. В результате притока потребителей со средними доходами банки и другие финансовые организации начали предоставлять кредиты на покупку мотоциклов, конкурируя с дилерскими кредитами. Honda, менеджмент которой ловил на лету благоприятные возможности стремительно повышающегося спроса на ее продукцию, заняла смелую и на первый взгляд рискованную позицию. В конце 1964 г. она объявила о прекращении поставок на условиях консигнации и перешла к расчетам по факту поставки. И хотя дилеры пытались воззвать к разуму, обращались с многочисленными жалобами, ни один из них не отказался от права торговли мотоциклами "Honda". Но плодами изменения баланса власти воспользовались не только японцы, так как через три года на новую систему расчетов перешла вся отрасль.

Отчет о вторжении Honda на принадлежавшую американским производителям мотоциклов территорию - больше чем просто еще один взгляд на события. Он привлекает наше внимание к различным темам и поднимает весьма интересные вопросы. Какие факторы позволили двум настолько непохожим друг на друга людям, как С. Хонда и Т. Фуджисава, эффективно работать в одной команде? Какими мотивами и основаниями руководствовались менеджеры American Honda, когда они приняли решение пойти вслед за рынком, а не тупо следовать стратегии продвижения мощных мотоциклов, на которые делал ставку С. Хонда? Какой процесс принятия решения позволил относительно младшему по должности директору по продажам повлиять на мнение других руководителей, которые все-таки приняли рекламную кампанию "Лучшие люди"? Какие ценности или обязательства побудили Honda пойти на огромный риск разрыва отношений с дилерами при переходе от консигнации к денежным расчетам? Задним умом все эти решающие моменты представляются торжеством банального здравого смысла. Но далеко не всем организациям удается принимать настолько верные последовательные решения.

Итак, что же я понимаю под "Эффектом Honda"? Западные консультанты, ученые и администраторы предпочитают сверху прощение реальности и когнитивно-линейные объяснения. Будьте, уверены, они никогда не забывают о необходимости учета "человеческого фактора". Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами, отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, адаптации и обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле имеет место, скорее, нечто противоположное. Восприятие организациями неточностей в расчетах, ошибок и счастливых случайностей, не входящих в поле их зрения, нередко и есть критический фактор успеха...

Ранее мы рассматривали недостатки узко определяемых макроэкономических стратегических моделей. Японцам удается избегать подобных ошибок, так как они воспринимают понятие "стратегия" более широко. В нашем современном благоговении перед японскими товарами большинство американцев как-то забыли, что первоначально продукция японских автомобильных компаний отторгалась американским рынком. Модель ".Toyopet" компании Toyota воспринималась потребителями как квадратный, "асексуальный", страдающий множеством дефектов автомобиль. Первое появление на рынке Datsun сопровождалось жалким провалом. Mazda просчиталась с роторным двигателем и была на грани банкротства. Вопреки современным мифам, японцам далеко не сразу удалось добиться высокого качества и захватить рынок компактных автомобилей. Они производили то, что они привыкли продавать в Японии, и, что вполне естественно, стремились реализовать эти же товары на внешних рынках.

Успех, когда "на ура" встречается любая новая модель японских автопроизводителей, отнюдь не является результатом озарения нескольких великих руководителей корпораций. Напротив, Япония обязана своими достижениями многим "неизвестным" менеджерам, стратегические инициативы которых первоначально никем всерьез не воспринимались. Японцы балансировали на "лезвии бритвы", а сохранить равновесие помогла им совокупность импульсов "маленьких умов" торговцев, дилеров и простых рабочих, каждый из которых внес свой вклад в качество товаров и укрепление рыночных позиций компаний. Старшие и высшие менеджеры японских корпораций видят свою первостепенную задачу скорее в том, чтобы направлять и дирижировать восходящими импульсами, а не в управлении организацией с высоты намеченного стратегического курса.