Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

С конца 60-х до начала 70-х гг. усилия владельцев Benetton были направлены завоевание внутреннего рынка. По всей Италии открылось около двухсот магазинов, многие из которых носили имя Benetton. Желание привлечь разные сегменты рынка и избежать риска массового провала диктовало необходимость использовать и другие названия - Sisley, Tomato, Merceria, 012. Однако стечением времени большинство из этих магазинов, не получив популярности, вернулись под сень марки Benetton.

В 1978 г. общая сумма продаж Benetton составила $80 млн. 98% сбыта приходилось на итальянский рынок, но возможности интенсивного роста его стали к этому времени ослабевать. Поэтому фирма развернула масштабную кампанию по выходу на рынки других стран Европы, при этом оставаясь приверженцем своей политики развития сети специализированных магазинов Benetton. Один за другим открывались магазины во Франции, Западной Германии, Великобритании, Швейцарии, Скандинавских странах. Казалось, в начале 80-х гг. спортивную одежду Benetton носили все молодые жительницы Европы, включая принцессу Уэльсскую Диану и принцессу Монако Каролину, благодаря которым Benetton получила мировую известность. К 1982 г. продажи Benetton возросли до $311 млн. В 1983 г. 2600 магазинов Benetton по всей Европе принесли компании $351 млн.

Хотя перспективы роста в Европе еще не были исчерпаны, Benetton решила двигаться дальше. К концу 1983 г. фирма открыла свои магазины в 31 торговом центре Японии и 27 магазинов в разных городах США. В обеих странах успех пришел не сразу. Из 27 американских магазинов 18 представляли собой бутики в крупных универмагах, которые, в противовес философии Benetton, проводили политику скорого снижения цен на неходовые товары.

За пределами Италии компания открыла несколько собственных фабрик. В 1985 г. в придачу к производственным цехам во Франции, Шотландии и Испании был основан филиал Benetton в Северной Каролине, США. Однако открытие зарубежных производственных филиалов было продиктовано не экономическими или техническими соображениями, а желанием заручиться поддержкой соответствующих стран.

Руководству компании становилось все сложнее управляться с постоянно растущей сетью магазинов, производственных мощностей, материальными потоками и огромным количеством служащих. В 1981 г. было принято решение пригласить в компанию профессиональных менеджеров. 36-летний Апьдо Пальмери, проявивший свой талант на посту управляющего Итальянского банка (Центрального банка Италии), занял место консультанта, а через год и нового главного менеджера Benetton.

Пальмери продолжил формирование "профессиональной команды", набирая опытных менеджеров из других крупных компаний. Вновь созданный организационный отдел приступил к осуществлению программы сближения старой культуры "управления через установление связей" с новой, более формальной системой менеджмента. Этот процесс занял три года и завершился к октябрю 1986 г.

Совет директоров фирмы состоял из четырех членов семьи Бенеттон и А. Пальмери. Однако братья и сестра Бенеттон не устранились отдел, а продолжали активно участвовать в руководстве компанией и принятии каждодневных решений.

До июля 1986 г. представители семейства Бенеттон владели 100% акций фирмы. По результатам отчета за 1985 г. (см. табл. 1) компания выставила на продажу 15,6 млн акций. Из них 11 млн были допущены к обращению на биржах Милана и Венеции, 4,48 млн - на биржах еврорынка, а остальные были предложены служащим Benetton, ее представителям и клиентам. В общей сложности на рынок было выброшено 10% акций компании. По оценкам, в целом эта финансовая операция затронула 20% капитала компании и принесла ей не менее $330 млн дополнительных средств.

Benetton была вертикально деинтегрированной компанией не только в плане производства, но и с точки зрения трех других основных направлений, составлявших ее основную ценность: стиля и дизайна, логистики, системы распределения. Во всех этих важнейших сферах компания во многом полагалась на своих иностранных партнеров. К концу 1987 г. в Benetton насчитывалось всего 1500 штатных сотрудников.

Моделированием одежды для компании занимались независимые стилисты. Джулиана Бенеттон во главе 20 сотрудников отдела развития продукта интерпретировала "взгляд" дизайнеров, адаптируя их модели к массовому производству.

Более 80% продукции компании производилось вне ее стен силами 350 субподрядчиков, на которых работали 10 тыс. человек. На собственно Benetton приходилось менее 20% производства (в основном крашение тканей), где было задействовано 700-800 работников.

Логистика и распределение также осуществлялись сторонними организациями. Сама фирма владела единственным, но огромным складом готовой продукции. Кроме того, отдел логистики занимался поставкой готовых изделий в разные страны.

Наконец, на Benetton работала сеть из 80 агентов по сбыту, в чьем ведении находились почти 4 тыс. магазинов компании, разбросанных по всему миру. Изнутри компании их работу координировали семь региональных менеджеров.

Операционный цикл

Предприятия, выпускающие модную одежду, ориентируются на сезоны. Первый, весна/ лето, длится с февраля по июль, второй, осень/зима, -с сентября по декабрь. Производство одежды из шерсти и хлопка должно быть распланировано задолго до отправки готовых изделий в магазины. По подсчетам, разница во времени между разработкой моделей для конкретного сезона и окончательными платежами агентам Benetton составляет примерно 21 месяц.

Основными стадиями операционного цикла являются: подготовка окончательных вариантов моделей; пошив нескольких образцов каждой из 600 моделей данной коллекции; предварительная презентация моделей, входе которой менеджеры по производству и представители фирмы "урезают" коллекцию примерно на четверть; оставшиеся модели запускаются в производство малыми партиями, и региональные менеджеры выносят их на суд агентов по сбыту, а те, в свою очередь, - на суд владельцев магазинов; отдел планирования "разбивает" производственный план соответственно сезонам, с учетом тканей и фасонов; закупка материала осуществляется по этому плану и в зависимости от производственных мощностей субподрядчиков; заключительная стадия - запуск мод елей в массовое производство и поставка точно к оговоренному сезону.

Хотя магазины заказывают товар еще за 7 месяцев до начала сезона, производственный план Benetton дает возможность розничному продавцу действовать довольно гибко.

С августа по начало декабря, собрав необходимую информацию о цветовых предпочтениях клиентов, продавцы могут заказать нужную цветовую гамму коллекции.

План производства также пересматривается перед самым началом сезона по результатам показа так называемой "сравнительной коллекции". Эта коллекция, включающая обычно до 50 новых моделей, созданных на базе "хитов" конкурентов, позволяет откорректировать возможные стилевые ошибки в основной производственной линии.