Джордж Акерлоф - Экономика идентичности. Как наши идеалы и социальные нормы определяют кем мы работаем, сколько зарабатываем и насколько несчастны

Конечно же жесткие наказания также играют непосредственную роль в успешных военных операциях. В своей работе «Абсолютный американец» Липски подчеркивает ценности процедуры интернализации курсантов Уэст-Пойнта. Однако важным подтекстом в данном случае являются жесткие наказания для тех, кто не соответствует стандартам [99] Lipsky (2003). . Мы рассматриваем такие наказания как контроль нарушителей, которые не следуют военному идеалу. Реалистичным расширением нашей модели было бы включение работников с небольшой восприимчивостью к программе идентичности в компании. Увольнение или иное наказание держали бы таких работников под контролем.

Наша модель может быть применена и к гражданскому рабочему месту в той же мере, что и к военному. Одной из центральных тем в литературе по менеджменту является дихотомия между «внутренней» и «внешней» мотивацией. Такое разделение также является одним из узловых моментов нашей модели идентичности и соответствует различной мотивации инсайдеров и аутсайдеров. Эта дихотомия очевидна и в исследованиях самого организационного поведения. Историки данной дисциплины неизменно противопоставляют работу Фредерика Тейлора, берущую истоки в начале XX века, и движение за права человека, начавшееся с исследований на заводе компании Western Electric в Хотторне в 1930-х годах. По мнению Тейлора, руководство должно определить задачи, а также наилучший способ их выполнения, и платить за результаты [100] Как указано в работе Hodson (2001, р. 29). . Если обратиться к нашей модели, то тейлоризм действует таким образом, как будто сотрудничество является автоматическим и не важно, являются ли работники инсайдерами или аутсайдерами. Но с 1930-х годов теория менеджмента подчеркивает трудности контроля за ходом выполнения заданий работниками и, следовательно, важность индивидуальной либо групповой мотивации. Что касается нашей модели, правильный менеджмент стремится к тому, чтобы работники стали мотивированными инсайдерами, а не отчужденными аутсайдерами.

Современные исследования подчеркивают роль руководства в изменении целей сотрудников. Если обратиться к нашей модели, эффективное руководство поощряет работников к тому, чтобы они были инсайдерами, идентифицирующими себя с целями фирмы, а не аутсайдерами. Согласование целей работников с целями руководства – это цель в стратегии, которая называется «управление по целям», когда работникам предоставляется возможность постановки своих собственных целей. Управление по целям работает в основном посредством изменения самомотивации. Как это сформулировал менеджер бухгалтерской фирмы в исследовании Марка Ковалески, проведенном им с соавторами: «В конце концов, {стремление к превышению поставленных целей} не имело ничего общего с бонусами... Это концепция о том, каким образом уволить людей» [101] Covaleski et al. (1998, p. 313). . Аналогичным образом в концепции «Тотального управления качеством» (TQM) целью является подтолкнуть работников к тому, чтобы они гордились своей работой и, следовательно, идентифицировали себя со своей организацией и ее миссией. Консультанты по менеджменту Томас Питерс и Роберт Уотерман описали, каким образом нацеленность компании на обслуживание своих клиентов и качество продукта в конечном итоге дает отдачу: сотрудники более мотивированы, когда они гордятся продуктами и услугами своей компании [102] См. Peters and Waterman (1982). .

Например, компания Caterpillar обещает поставлять запасные части к своим тракторам и оборудованию в течение 48 часов в любую точку планеты. Компания McDonald's инструктирует своих сотрудников выбрасывать картофель фри, который остыл. Политические меры, которые повышают удовлетворенность клиента, согласно Питерсу и Уотерману, также повышают имидж работников в собственных глазах и мотивируют их достигать целей своей фирмы.

Некоторые из наиболее знаменитых менеджеров, искушенных в управлении по целям на производстве и в торговле, были известны своим энтузиазмом в стремлении обеспечить лояльность компании. Томас Уотсон, управляющий директор IBM, сказал: «Приход на работу в компанию – это акт, который требует абсолютной лояльности» [103] Rodgers (1969, p. 100). . Джон Пеппер, успешный исполнительный директор компании Procter and Gamble, сказал: «Мы понимаем, что пришли на работу не просто в компанию, но в организацию с выдающимся характером и историей, и теперь мы несем ответственность за ее стабильную работу» [104] Pepper (2005, p. 127). . Однако такая лояльность организации является очевидной не только для больших и знаменитых компаний. Трумэн Бьюли из Йельского университета провел обширные интервью в фирмах Коннектикута в начале 1990-х годов. Он обнаружил, что компании лишь в редких случаях снижали зарплаты, хотя можно было нанять новых работников и за более низкую зарплату. Бьюли пришел к выводу, что компании сохраняли оплату на высоком уровне, так как были обеспекоены тем, что «способность работников идентифицировать себя с компанией понизится, и они перестанут разделять цели компании» [105] Bewley (1999, p. 2). .

Работы по этнографии показывают, что самомотивация и идентификация с компанией важны для работников на всех уровнях. Роль идентичности в повседневной жизни людей, зарабатывающих «на хлеб», является самым центральным открытием в этнографии. Возьмем примеры Майка, о котором рассказал Стаде Теркель, и Ширли, о которой рассказала социолог Вики Смит.

Интервью, которое провел Теркель с Майком, рабочим металлургического завода в Сисеро, Иллинойс, подтверждает валидность данной модели, но с неожиданной стороны [106] Terkel (1974, pp. xxxi-xxxv). . Майк является аутсайдером. Ему очень не нравится работа, и он считает, что производственный мастер его оскорбляет. Но при этом Майк не хочет остаться без работы. Поэтому в основном он демонстрирует лишь небольшое сопротивление, когда находится на рабочем месте. Он «даже не пытается думать», он отказывается говорить «да, сэр» своему начальнику. Он иногда «показывает зубы» и смотрит, сойдет ли ему это с рук. Но даже тогда его злость в отношении руководства растет, и после работы он идет в пивную. Почему? «Потому что весь день я хочу сказать мастеру, чтобы он шел к черту, однако не могу». Враждебное поведение Майка прекрасно вписывается в модель. Он является аутсайдером. Он скорее работает, нежели уклоняется от работы, но только потому, что существует разрыв между теми усилиями, которые он предпринимает, и тем, что он в идеале хотел бы совершить. Его отстраненное от работы поведение, по нашей терминологии, – это его способ «восстановить потерю своей полезности идентичности». Данный пример показывает, что, даже когда денежные вознаграждения – это все, что мотивирует работника, идентичность «не дремлет», и ее проявления все равно заметны. Более того, злость, которую Майк демонстрирует, и ее последствия предсказываются экономикой идентичности. Однако им, по-видимому, нет места в современной экономической теории, включая бихевиористскую экономику.