Джордж Акерлоф - Экономика идентичности. Как наши идеалы и социальные нормы определяют кем мы работаем, сколько зарабатываем и насколько несчастны

Афроамериканка Ширли, в противоположность Майку, является инсайдером. Она работает в компании, которую Вики Смит называет Кергосо, – субподрядчике компаний почтовых и канцелярских продуктов и услуг. С целью избежать потенциального конфликта между своим персоналом и профессионалами компаний-клиентов, которых она обслуживает, компания Яергосо обучает своих сотрудников, как работать с трудными клиентами. Мы видим, что, несмотря на оскорбления, получаемые ежедневно со стороны клиентов, Ширли является мотивированным работником и гордится своим положением. При общении с юридической компанией из Филадельфии, невзирая на то, что заказчик выражал свое нетерпение и желание как можно скорее получить копии с копировального аппарата, Ширли сохраняла вежливость, используя калькулятор для того, чтобы оценить длину очереди. Юрист уходит в гневе, сказав Ширли: «Вы всегда просто нажимаете на маленькие кнопки» [107] Smith (2001, p. 30). . Однако Ширли сохраняет присутствие духа и поясняет Вики Смит, которая наблюдает за ее работой, что она – «сотрудник Reproco». Ее осознание принадлежности компании позволяет ей сохранять спокойствие. Если бы вместо этого она тоже выразила бы свое раздражение (реакция с малыми усилиями, в соответствии с нашей моделью), то потеряла бы полезность идентичности, поскольку стала бы жить вне согласия со своим идеалом.

В каждой из работ в области профессиональной этнографии, которые мы прочитали, рассказываются истории, аналогичные историям Майка и Ширли: работники либо идентифицируют себя со своим рабочим местом (как инсайдеры в нашей модели), либо они раздражены работой (как аутсайдеры в нашей модели, которые прилагают на работе большие усилия, но лишь для того, чтобы получать денежные вознаграждения). Вот еще два кратких примера: Том Джуравич описывает рабочего на фабрике по изготовлению проволоки, которому его супервайзер не дает разрешения на приобретение новой отвертки, чтобы он мог выполнить работу. В итоге расстроенный рабочий разбивает молотком запасную часть, которая стоит сотни долларов [108] Juravich (1985, pp. 135-36). . А Кэтрин Ньюмэн описывает работников фастфуда в Гарлеме и в Вашингтон-Хейте в Нью-Йорке, которые, несмотря на запах перегоревшего масла, жару и неуважение клиентов, а также на низкие зарплаты, все же гордятся своей униформой [109] Newman (2000, pp. 96-99). .

Существует ли способ измерить степень, в какой работники идентифицируют себя со своими организациями? Общий социальный опрос (General Social Survey, GSS) – это ежегодный национальный опрос, посвященный измерению демографических переменных и переменных, связанных с мнением человека. Размер выборки при этом составляет примерно три тысячи человек. В ходе опроса работникам задаются вопросы по поводу удовлетворенности работой, а в 1991 году в опрос был включен модуль, касающийся организаций, в которых люди работают. В соответствии с данными, полученными по итогам этого опроса, 82 % работников были не согласны – полностью или частично – с утверждением, что они обладают малой лояльностью в отношении организации, где они работают. 78 % респондентов соглашались, что их ценности и ценности организации во многом совпадают. 90 % гордились, что они работают на свою организацию. И 86 % были очень удовлетворены либо частично удовлетворены своей работой. Эти показатели очень мало различались в зависимости от пола и расы, а также при сравнении технических должностей с административными должностями. Конечно же эти ответы не говорят нам о том, почему работники относятся к своей работе таким образом. Возможно, их фирмы инвестируют в идентичность. Возможно, работники выбирают организации, которые разделяют их ценности. Возможно, работники воспринимают ценности организации как свои, чтобы минимизировать когнитивный диссонанс. Все эти пояснения подходят для предлагаемой нами общей структуры. В каждом случае идентичность является компонентом полезности работника.

До настоящего момента мы в нашем обсуждении исходили из того, что инсайдеры идентифицируют себя со своими организациями, а аутсайдеры – нет. Такое разделение (разумеется, грубое) отчасти объясняет понятия идентичности и рабочего места. Однако многие исследования показали, что работники обычно идентифицируют себя не с организацией в целом, а со своей внутренней рабочей группой. Более тонкая модель, принимающая во внимание лояльность рабочей группе, а не лояльность фирме в целом, может оказаться более реалистичной.

Небольшие изменения в ингредиентах идентичности фиксируют такие нормы на рабочем месте:

• Социальные категории. Работники идентифицируют себя либо в качестве аутсайдеров, либо в качестве членов рабочей группы.

• Нормы и идеалы. Члены рабочей группы считают, что они должны прилагать средние усилия. В противоположность этому идеалом для аутсайдеров являются минимальные усилия.

• Выгоды и потери в полезности идентичности. Как и ранее, работники теряют полезность идентичности по мере того, как их действия отклоняются от их соответствующих идеалов.

Степень, в которой сотрудники идентифицируют себя со своей рабочей группой или становятся аутсайдерами, зависит от политики руководства компании. С одной стороны, компания могла бы тщательно наблюдать за работниками: супервайзер мог бы внимательно отслеживать действия работников и представлять отчеты относительно их индивидуальных усилий. Однако при этом работники могли бы испытывать раздражение от такого пристального наблюдения и принять идентичность аутсайдера – подобно Майку в предыдущем примере. Позднее мы увидим такой результат в классическом эксперименте по наблюдению за работниками – сборщиками коммуникационного оборудования в изолированном помещении. С другой стороны, фирма может не столь внимательно наблюдать за работниками, и супервайзер может не докладывать о действиях работников старшему руководству. В таком случае супервайзеры и работники идентифицируют себя как члены рабочей группы.

Эти два стиля менеджмента имеют соответствующие преимущества и недостатки для фирмы. Внимательное наблюдение за работниками приводит к большему объему информации относительно усилий работников, что позволяет владельцу компании внести тонкие изменения и усовершенствования в систему денежных вознаграждений. Однако поскольку внимательное наблюдение за работниками приводит к тому, что они превращаются в аутсайдеров, их идеалом становятся малые усилия.

Не столь плотное наблюдение за работниками предоставляет меньше информации об их индивидуальных усилиях, в результате чего усовершенствовать систему денежных вознаграждений становится труднее. Последний метод менеджмента – мягкое наблюдение за работой (если сотрудники идентифицируют себя с рабочей группой и демонстрируют средние усилия) – зачастую является наиболее эффективной политикой руководства. Приведенные ниже примеры сравнивают данную модель с реальностями рабочего места.