Стив Роулинг - Я хочу больше идей

• за 10 минут до конца выберите наиболее серьезные и вероятные варианты. Составьте список признаков, которые могут указать на то, что ваш проект сходит с курса;

• сохраните список и следите за этими показателями по мере развития проекта.

(Следующий пример показывает, как вы можете использовать прием «Что, если?», чтобы внедрить новую схему обучения на работе.)

Источник: на основе (University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

2. Используйте компас, а не карты

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Попробуйте выполнить упражнение из раздела 2.1, чтобы определить направление развития вашего проекта.

3. Переймите «мышление новичка» (наймите новичка)

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Очень сложно забыть всё, что вы знаете о вашем проекте, и подойти к нему с позиции новичка. Поэтому лучше всего привлечь настоящего новичка, например подростка, студента или стажера. Попробуйте объяснить вашу идею кому-нибудь, у кого нет вашего багажа знаний. Не просите его изображать эксперта. Вас интересуют его искреннее мнение и вопросы. Если новичку непонятен ваш проект, возможно, вы недостаточно ясно мыслите.

Как вы относитесь к неизвестности теперь, после использования этих техник? Она вас пугает или вдохновляет? Готовы ли вы запустить свой проект, если знаете, что у вас по-прежнему есть пробелы в знаниях?

Люди — социальные существа, и общество порой оказывает на нас сильное давление. Мы беспокоимся о своем статусе и утешаемся мыслью о том, что видим мир так же, как и другие вокруг нас. Когда мы работаем в группе, конформизм может подобраться незаметно.

Термин «групповое мышление» впервые использовал американский психолог Ирвинг Джанис, который исследовал, как администрация Кеннеди оказалась на грани войны во время Карибского кризиса в 1962 году. Джанис выяснил, что эта группа единомышленников стала оценивать свои решения слишком оптимистично и не прислушивалась к отдельным несогласным. В погоне за единогласием участники цензурировали сами себя, а самозваные «контролеры мышления» скрывали неудобную информацию от остальных членов группы (Janis, 2002).

Военные теоретики называют групповое мышление одной из причин плохого планирования и ошибок в ходе операций. Для борьбы с групповым мышлением американские военные советуют использовать технику «адвоката дьявола» (University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

Мы все выстраиваем мысленные модели, объясняющие мир. Когда мы работаем в группе, наши индивидуальные модели становятся частью сложной групповой модели. «По мере увеличения количества участников в группе, — говорит Эд Кэтмелл, основатель Pixar, — неизбежно теряется гибкость» (Кэтмелл, Уоллес, 2015).

1. Ищите признаки группового мышления

Проверьте свою группу на склонность к конформизму, используя список, адаптированный из книги Victims of group think (2002) Ирвинга Джаниса.

2. Организуйте группу с открытым мышлением

Каким образом вы могли бы адаптировать описанные ниже модели поведения, рекомендуемые Ирвингом Джанисом, для вашего следующего обсуждения?

3. «Адвокат дьявола»

Назначьте одного из участников дискуссии «адвокатом дьявола». Его задача — любым способом не согласиться с мнением группы. «Адвокату дьявола» следует знать, что остальные члены группы:

• имеют склонность сначала поверить во что-то, а затем искать подтверждение своим убеждениям;

• обычно замечают то, что ожидают заметить;

• не обращают внимания на информацию, которая не соответствует их ожиданиям;

• очень быстро привыкают к занимаемой ими позиции.

Попросите «адвоката дьявола» доказать мнение, обратное мнению группы, одним из следующих способов:

• сделав другой вывод на основе предложенных данных;

• найдя упущенную из виду информацию.

Регулярно меняйте участника, выполняющего роль «адвоката дьявола».

Какие результаты показал ваш коллектив в тесте на групповое мышление? Вы каким-нибудь образом закрепляете подобное отношение? Как вы смотрите на идею назначить «адвоката дьявола», который будет опровергать ваши аргументы?

Оптимизм — привлекательное качество, но оно может ввести в заблуждение. Попросите любого человека оценить свои способности по отношению к другим (например, насколько мы аккуратно водим или какое у нас чувство юмора), и вы убедитесь, что большинство оценивает свой уровень выше среднего , хотя это статистически невозможно. Это довольно безобидное заблуждение, но только до тех пор, пока мы не начинаем принимать на его основе серьезные решения.

Курильщикам свойственно недооценивать риск развития у них рака; предприниматели часто преуменьшают риск провала своего бизнеса.

Вложив много времени и усилий в свой проект, вы тоже будете высоко оценивать свои шансы на успех. И это прекрасно, вам понадобится этот оптимизм, чтобы пережить трудные времена. Как говорит обладатель Нобелевской премии психолог Даниэль Канеман (2016): «Когда необходимо действовать, оптимизм, даже слегка завышенный, может быть очень полезен».

Поэтому давайте остановимся на слегка завышенном оптимизме. Но все-таки прежде, чем окончательно посвятить себя проекту, проверьте: этот стакан действительно наполовину полон, или вы хотите видеть его таким?

«Нереалистичный оптимизм — распространенное свойство человеческой жизни», — считают социологи Ричард Талер и Касс Санстейн. Он может очень сильно повлиять на наше отношение к риску. Оптимистичный настрой может помешать нам принять разумные меры предосторожности, чтобы избежать ошибок (Талер, Санстейн, 2017).

Американские военные теоретики советуют совершить анализ пре-мортем для уменьшения необъективного оптимизма на этапе планирования военных операций. Анализ пре-мортем был разработан психологом Гэри Кляйном как способ проверять предположения, представляя самый худший вариант развития событий. Как понятно из названия, это анализ причин провала, который проводится до того , как что-то пошло не так (Klein, 1998; University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).