Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ПОЯВЛЕНИЕ В ОТРАСЛИ ФИРМ-ДОМИНАНТОВ

Ситуация, когда степень концентрации в отрасли достигает такого уровня, что одна или несколько фирм начинают однозначно доминировать [19] Если отрасль до этого обслуживалась значительным числом мелких и средних производителей, то критический момент обычно наступает, когда крупнейшая из фирм приближается к 20 % доле рынка. в ней, в современной России возникает: а) при вторжении на рынок крупной иностранной ТНК; б) при успешном завершении рыночной перестройки одним из гигантов советского времени (пока такой гигант не перестроился, он не представляет большой опасности, даже если его рыночная доля велика); в) при достижении крупных размеров одним из новых предприятий. Во всех случаях появление мощного лидера требует от всех прочих участников борьбы немедленно определиться с конкурентной стратегией. Таковых, как правило, может быть две [20] Подробнее о сути названных стратегий см. выше, в главе 1. :

✓ виолентная, предполагающая прямое противоборство с вышедшим на рынок гигантом (стратегия может реализовываться на общенациональном или на региональном уровнях);

✓ патиентная, состоящая в уходе от непосредственной конкуренции за счет специализации на выпуске какой-то особой продукции.

Основная проблема в первом случае заключается в необходимости аккумуляции огромных ресурсов (гиганту «на его поле» может противостоять только другой гигант). Соответственно возникает необходимость слияний и поглощений. Как и положено при внутрикластерных взаимодействиях, концентрация порождает концентрацию. Во втором случае для успеха решающее значение имеет верный выбор специализации. Она должна быть устойчивой во времени, прибыльной и надежно защищать от экспансии гигантов.

Есть, впрочем, еще и третья возможность – подготовка предприятия к продаже кому-либо из новых лидеров рынка (нам еще предстоит обсудить этот вариант на примере пива «Тинькофф»). Во всех случаях, однако, важно, чтобы сделанный выбор: а) был осознанным решением, а не придуманным задним числом оправданием того, что «как-то само собой получилось»; б) представлял собой цельную стратегию с четкой взаимной увязкой и подчинением всех конкретных действий единой цели.

Наиболее распространенная ошибка российских предприятий в этих условиях состоит в инерционном движении по первому пути (директора не могут забыть время, когда их предприятие считалось одним из флагманов индустрии). Фирмы подставляются под прямую конкуренцию с лидером, не располагая сопоставимой с ним ресурсной базой. Результатом такого поведения становятся рыночные неудачи и «жалобы» на то, что конкурент слишком силен.

Приведем несколько примеров из разных отраслей. «С кем у нас так называемые равные условия, с „Хенкелем"? Они копили опыт десятилетиями, у них просто денег больше. Мы находимся в разных весовых категориях» (Ирэк Богуславский, председатель совета директоров АО «Нэфис», Казань. К настоящему времени фирма поглощена иностранным производителем). «Брендинг – это прежде всего вопрос рекламного бюджета. Но мы не можем конкурировать с рекламными бюджетами «Проктер энд Гэмбл» (Александр Андреев, директор по маркетингу косметической фабрики «Свобода»). «Будет обидно, если российские компании проиграют только потому, что несмотря на аналогичное качество, у них просто не будет времени аккумулировать ресурсы, как у «Юнилевера» (Николай Нестер, генеральный директор Нижегородского масложирового комбината).

Вряд ли стоит говорить о том, что подобные стенания абсолютно непродуктивны. Нельзя жить в одной берлоге с медведем и жаловаться на то, что он слишком велик. Это нецелесообразно, даже если медведя зовут «Проктер энд Гэмбл».

На момент своего образования холдинг «Объединенные кондитеры» сконцентрировал в одних руках деятельность более 20 предприятий, находящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. Общий объем производства в 2003 г. превысил 260 тыс. т, оборот предприятий холдинга за этот же период составил около 600 млн дол. В 2004 г. оборот холдинга «Объединенные кондитеры» превысил 670 млн дол. На долю холдинга приходится 20 % рынка кондитерских изделий. И если раньше, до объединения, доли рынка кондитерских предприятий были незначительными (от 2,8 % – у «Рот Фронта» до 7 % – у «Бабаевского»), консолидация усилий предприятий единовременно выделила сильного игрока – лидера кондитерского рынка, в дальнейшем функционировании которого заложен колоссальный потенциал роста и развития.

Характерно, что перспективность нового холдинга признают даже крупные иностранные фирмы, причем не только на словах, но и на деле. Так, «Кэдбери Швеппс», одна из крупнейших кондитерских компаний в мире, представленная в России как на рынке шоколадных изделий, так и на рынке жевательной резинки (после приобретения в 2003 г. датского производителя Dandy), именно после появления крупного российского игрока приняла решение об увеличении производства жевательной резинки и сокращении выпуска шоколадных батончиков в России.

Генеральный директор «Дирол-Кэдбери» Эрик Сандберг следующим образом комментировал изменение стратегии компании на российском рынке: «[Во всем мире] „Кэдбери Швеппс" вместе с Dandy имеют оборот 9 млрд дол. Из них на Dandy приходится 320 млн дол., это небольшой бизнес. В России ситуация принципиально иная. Суммарный оборот „Дирол-Кэдбери" составляет более 200 млн дол., большая часть которого приходится на Dandy. По сравнению с такими монстрами, как „Нестле" или „Объединенные кондитеры", „Кэдбери Швеппс" в России – небольшой игрок. Наша доля составляет не более 3–4 %. А Dandy – крупный производитель с долей 40 %».

Э. Сандберг также дал оценку перспективам развития шоколадного рынка в нашей стране: «Российский шоколадный рынок в течение трех-четырех лет будет консолидироваться, и на нем останутся четыре-пять игроков. Это „Марс", „Нестле" с „Россией", „Крафт" [ранее „Штольверк" – прим. авт.] и „Объединенные кондитеры"» [21] Дицман Н. Мы не можем себе позволить иметь 3–4 % рынка // Секрет фирмы. 2004. 17–23 мая. С. 22, 24. . Кстати, за прошедший с момента интервью короткий период эти предсказания уже почти сбылись. Крупных игроков на рынке действительно осталось совсем немного. По данным фирмы «Бизнес Аналитика», в 2004 г. перечисленная четверка плюс «СладКо» контролировали почти 3/ 4рынка [22] См.: Сделали паузу. Обзор российского рынка шоколадных кондитерских изделий // Бизнес Аналитика. 2005. .

Реорганизация бизнеса

Объединение тройки лидеров кондитерской индустрии в крупный холдинг является не только логическим шагом в противостоянии давлению транснациональных корпораций. Концентрация способна сделать более устойчивыми позиции участников объединения и, безусловно, повысить их конкурентоспособность. В холдинге рассчитывают также на получение синергетического эффекта от процесса объединения, поскольку сосредоточение управления финансовой, производственной, маркетинговой и дистрибьюторской системами в одном центре дает возможность аккумуляции сил и более полной включенности каждого из участников холдинга в процесс создания конкурентоспособного продукта.