Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

В 2004 г. в качестве реакции на волну иностранной «агрессии» возник тройственный союз петербургской «Ленты» и московских «Перекрестка» и «Копейки». Объединение закупочной деятельности этих розничных сетей позволило заметно снизить издержки, в частности, за счет того, что удалось добиться прямых поставок продукции от поставщиков (минуя оптовое звено). Созданный гигант оказался столь важным потребителем, что большинство поставщиков согласилось на это условие, хотя его выполнение и осложнило их отношения с оптовиками. К несогласившимся применялись санкции (прекращение рекламных акций в «союзных» сетях, сокращение ассортимента, полный отказ от покупки продукции). В итоге снижение издержек составило 5-15 % от розничной цены. Аналогичный союз в 2005 г. заключили московский «Седьмой континент» и калининградская «Виктория».

Подчеркнем, что формируемые объединения российских торговых сетей отнюдь не выглядят карликами на фоне российских подразделений иностранных фирм. Ожидаемый совокупный оборот «Ленты», «Перекрестка» и «Копейки» в 2005 г. составит 2,2–2,3 млрд дол., тогда как крупнейший из «иностранцев» – «Метро» – в том же году будет иметь оборот порядка 1,7–1,8 млрд дол.

Специфика же ситуации с розничными сетями в сравнении с подробно описанной «кондитеркой» состоит в том, что здесь идет речь не о полном слиянии участников, а о формировании своего рода закупочных кооперативов [26] Подробнее см.: Эксперт. 2005. 3–9 октября. С. 32. . Другими словами, формы и степень объединения бывают разными в разных отраслях.

Типовое решение проблемы.Конкурентное преимущество крупнейших компаний, располагающих солидной финансовой мощью, базируется на отлаженном массовом производстве стандартных товаров по доступной для большинства потребителей цене. Гарантированный сбыт обеспечивается разветвленной национальной или зарубежной сбытовой сетью и проведением массированной рекламы выпускаемых товаров.

Стремление российских производителей достойно конкурировать с западными гигантами, выступать на равных, в одинаковых «весовых категориях» порождает идею консолидации усилий нескольких национальных или региональных лидеров в холдинг. Процесс объединения – это обретение финансовой мощи, выход на своеобразную стартовую площадку, отталкиваясь от которой, становится возможным использовать стандартный способ достижения успеха, отработанный на практике крупнейшими международными компаниями. Можно сказать, что по своему поведению все гиганты очень похожи друг на друга, вне зависимости от своей национальной принадлежности. Если буквальное копирование западного опыта в сфере маркетинга, менеджмента, управления финансами и т. п. перспективно для российских фирм, то в наибольшей мере это справедливо для крупных корпораций.

Что делать «негигантам»

Выход на отечественный рынок ведущих международных компаний вкупе с постепенным освоением правил работы в условиях рыночной экономики крупными приватизированными игроками бывшей советской индустрии поставил перед прочими предприятиями сложную проблему. Во-первых, все большую долю рынка занимала активно продвигаемая филиалами ТНК продукция «западного типа». Во-вторых, ниша «советского ассортимента» оказалась оккупирована новыми холдингами.

Сжимаемые с двух сторон предприятия (в особенности это относится к региональным производителям) попали в слабую конкурентную позицию. Многие так и пребывают в ней, причем от полного вытеснения их пока спасает лишь относительная обособленность региональных рынков. Впрочем, до сих пор есть и сильные региональные игроки, например ЗАО «Народное предприятие Кон-фил» (Волгоград), ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» (Санкт-Петербург), ОАО «Кондитерская фабрика АККонд» (Чебоксары).

Этим фирмам есть чем похвалиться. Так, «Кондитерская фабрика АККонд» выпускает более 300 наименований продукции и при этом ежегодно почти на треть обновляет ассортимент. Еще в 1998 г. «АККонд» первым в России начал выпускать на новом оборудовании мягкую карамель. Фирма славится добротным качеством продукции по доступным ценам. В частности, производство на «АККонде» сертифицировано по стандарту ИСО-9001, компания неоднократно получала дипломы Программы «Сто лучших товаров России». Дополнительной опорой служит собственная розничная сеть. Более 15 магазинов в городах Чебоксары, Новочебоксарск и райцентрах Чувашской Республики заметно усиливают позиции на местном рынке, мешая вторжению туда «чужаков», и одновременно позволяют прямо влиять на цены в рознице.

И все же стратегическая слабость налицо. Как рассказал несколько лет назад генеральный директор ОАО «АККонд» В.Н. Иванов, у компании существовало два варианта развития на переполненном рынке кондитерских изделий: «либо зациклиться на узком ассортименте и постараться охватить им потребителя (пример: „Сникерс"), либо держать богатый ассортимент и за счет качества продукции и маневренности сбыта находить своего покупателя. Мы выбрали второй вариант и не ошиблись. Нашему населению нужны и вафли, и печенье, и конфеты. Иначе эту нишу заняли бы мелкие предприятия, с примитивным оборудованием и вчерашней технологией» [27] Личное интервью проводил В. Фёдоров. .

Ясно, что при таком подходе особую опасность для региональных производителей представляют крупные российские холдинги. Они производят продукцию принципиально того же типа и в той же номенклатуре, что и местные фирмы, но делают ее лучше и дешевле. Кроме того, они все более умело и агрессивно продвигают свои изделия. То есть по сравнению с ними региональные производители вроде «АККонд» сами выступают как мелкие предприятия, неспособные защитить свое место. Представляется, что уход с рынка (вариант: поглощение, слияние) средних фирм, не нашедших оригинальной стратегии, – это лишь вопрос времени.

Ниши хорошие и разные

К счастью, пассивной была реакция не всех фирм. Ужесточение конкуренции в условиях насыщенного рынка заставило производителей действовать неординарно, осуществлять генерацию и поиск интересных идей. Наиболее очевидным ходом для средних фирм было формирование специализированных ниш.

ВАЖНЫЙ УРОК

МНОГООБРАЗИЕ УЗКИХ НИШ

Продукция массовых производителей, как правило, сходна между собой, более того, склонна к унификации. Если один из гигантов делает определенный шаг (новая разновидность товара, новый тип упаковки, новые условия продажи), то остальные в большинстве случаев копируют его. Напротив, патиентная (нишевая) стратегия открывает широкое поле непохожих друг на друга вариантов специализации. Каждая из фирм ориентируется на свою группу клиентов с весьма специфическими запросами. В силу этого спрос на соответствующую продукцию сравнительно невелик. Но в силу этого же таких групп в экономике всегда много. Ниже, в частности, приведены лишь некоторые из принципиально разных и в то же время одинаково успешных вариантов специализации российских средних кондитерских компаний.