Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

1) сосредоточение крупных финансовых ресурсов и производственных активов;

2) сокращение количества торговых марок;

3) выделение ведущих брендов и их интенсивная маркетинговая поддержка;

4) реструктуризация дистрибьюторской сети;

5) модернизация и унификация производства.

Диагностика потенциала успеха.Аккумулирование финансовых ресурсов в рамках холдинга преследовало цель достижения хотя бы примерного паритета с ТНК по проведению рекламных кампаний, развитию сбытовой сети, модернизации производства. На первый взгляд, наличие шансов на успех на этом пути неочевидно: если сравнивать, скажем, размеры «Объединенных кондитеров» с «Нестле» как единой, действующей во всем мире корпорации, то, как ни суммировали свои силы российские производители, они все равно выглядят карликами. Оборот холдинга в десятки раз уступает мировому обороту швейцарского гиганта.

Но дело в том, что в России действует не «большая» «Нестле», а ее российское подразделение. И штаб-квартира гиганта отнюдь не склонна выделять своему отнюдь не самому крупному подразделению любые потребные ресурсы. В итоге, после объединения рекламный бюджет холдинга

«Объединенные кондитеры» стал сопоставимым с российским бюджетом главного конкурента – компании «Нестле» [24] Напомним, что рекламный бюджет компании «Нестле» находится в диапазоне 20–30 млн дол. Рекламный бюджет холдинга «Объединенные кондитеры» превышает 40 млн дол. Для сравнения в качестве иллюстративного примера хотелось бы привести величину коммерческих расходов ОАО МКФ «Красный Октябрь» до того, как фабрика вошла в холдинг. В 2000 г. доля коммерческих расходов в полной себестоимости продукции фабрики составила 3,4 %, или 59 млн руб. (около 2 млн дол.); в 2001 г. соответственно – 1,7 %, или 33 млн руб. (около 1,1 млн дол.). В структуре цены отечественных фирм, как правило, большая часть приходится на производственные расходы. На долю коммерческих расходов, куда наряду с расходами на рекламу и продвижение товара включаются расходы на упаковку, транспортировку продукции, приходится менее 10 % полной себестоимости блага. В то время как соответствующие расходы большинства зарубежных компаний составляют 50 % и более от продажной цены товара. .

Поэтому противостояние зарубежному гиганту отнюдь не является делом, заранее обреченным на провал. Основанием для попыток создания жизнеспособного объединения служит наличие на рынке нескольких конкурентоспособных, но недостаточно крупных игроков. В кондитерской промышленности признаком вероятного успеха служило высокое качество продукции и ее хорошая репутация у потребителей. Было очевидно, что фундаментально отрасль здорова. Отечественный потребитель хотел покупать сладости «русского (или советского) типа». Характерно, что ряд маркетинговых исследований выявил определенное предубеждение некоторых слоев потребителей даже против «европеизированных» по вкусу шоколадных конфет фабрики «Россия», несмотря на всю «русскость» кампаний по их продвижению (слоган: «Россия – щедрая душа»).

Вместе с тем вхождение в «рыхлые» объединения, составленные из слабых участников, либо из участников, не готовых к полноценному слиянию, обычно никому не приносит пользы.

Аналогии в опыте других российских фирм.Опыт «Объединенных кондитеров» отнюдь не уникален как для кондитерской промышленности, так и для других отраслей. Знаковым явлением отечественного кондитерско-

го рынка явилось образование в 2001 г. группой Baring Vostok Capital Partners холдинга «СладКо», стремительно ворвавшегося в пятерку лидеров рынка (с 6 %-ой долей на рынке кондитерских изделий; напомним, у «Нестле» доля равна примерно 8 %). Холдинг был организован как объединение трех крупных региональных кондитерских фабрик: екатеринбургской «Конфи», ульяновской «Волжанки» и казанской «Зари». Объемы производства холдинга на момент образования составили около 100 тыс. т, оборот – 125 млн дол.

Инвестиционным фондом Baring Vostok Capital Partners, являющимся основным акционером и идейным вдохновителем осуществляемых преобразований, сразу же после объединения фабрик в холдинг была разработана программа соединения передовых западных методик управления с лучшими практическими наработками и достижениями российских технологий производства сладостей в целях повышения эффективности функционирования холдинга и повышения его капитализации. Началом преобразований в холдинге «СладКо» послужили: централизация системы сбыта, сокращение числа наименований производимой продукции и активное продвижение марки «СладКо» (зонтичный бренд для ряда продуктов фирмы).

В течение 2002 г. холдинг произвел радикальное сокращение марок (с 800 до 400). В дальнейшем планируется довести число имеющихся товарных марок до 250, что создаст условия для активного продвижения оставшихся. На 2005 г. рекламный бюджет холдинга запланирован в размере 12 млн дол.

Может показаться, что мы вновь рассказываем историю создания холдинга «Объединенные кондитеры». Все очень похоже, меняются лишь конкретные цифры, даты и названия. Другими словами, параллелизм в изменениях осуществляемых «Объединенными кондитерами» и «СладКо», исключительно велик.

Вместе с тем подход «СладКо» имеет и отличительные черты. «Завоевывать мир» в этом холдинге начали с регионов. В корпорации разработана стратегия малозатратного продвижения продукции через укрепление брендов в регионах. «Мы пока финансово не готовы к крупномасштабным рекламным мероприятиям. Но на локальных рынках нас хорошо знают, и поэтому даже простая промоушн-акция – давать людям пробовать продукцию – приносит значительный эффект», – комментирует результаты проводимой политики холдинга по продвижению продукции «СладКо» его генеральный директор Гарри Вилсон [25] Матвеева А. Холдинг мастеров // Эксперт. 2003. № 9. С. 28. .

Постепенно за холдингом «СладКо» закрепляется позиция регионального лидера. Доля холдинга на Урале составляет 34,6 %, в Поволжье -28,8 %, на Дальнем Востоке – 10,3 %, в Сибири – 9,9 %, в то время как в Москве присутствие холдинга фактически лишь обозначено незначительной долей в 1,1 %.

Правильность выбранной холдингом «СладКо» стратегии доказывают определенные результаты. В 2004 г. доля холдинга возросла до 9 %, обороты превысили 170 млн дол., холдинг надежно закрепился в пятерке лидеров отечественного кондитерского производства. В конце 2004 г. «СладКо» удалось найти стратегического инвестора в лице норвежской корпорации Orkla, которая планирует продолжить проведение намеченной холдингом стратегии.

Вторжения крупных иностранных игроков с большими опасениями ожидали и фирмы розничной торговли продовольственными продуктами. Действительно, в последние годы к уже «прижившимся» на российском рынке розничным сетям добавились такие мощные компании, как «Ашан» и «Метро». Вместе с тем на рынке уже действовало несколько достаточно конкурентоспособных российских розничных сетей («Пятерочка», «Седьмой континент», «Лента», «Перекресток», «Копейка» и др.), по своим размерам и финансовым ресурсам, однако, заведомо уступавших «иностранцам».