Адам Робинсон - Лучшая команда побеждает [Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма] [litres]

«Они как будто не подготовились к моему приходу», – скажет ваш новый сотрудник.

Не самое приятное начало новой карьеры, правда?

А что если новый сотрудник расскажет своим домашним, с какой радостью его встретили чуть ли не в дверях и проводили к рабочему месту? Что если ему вручили шарики и открытку, где все написали, как они рады видеть его в своей команде? Или, возможно, он познакомился со всеми менеджерами в компании и узнал, как важна его работа для реализации миссии, видения и ценностей?

«Даже не верится, что я сделал такой удачный выбор, – скажет новый сотрудник. – Это просто потрясающее место».

Как вы думаете, этот человек настроен на длительную карьеру в вашей организации? Несомненно.

Кэндис Крейн из Crane Automotive, консалтинговой фирмы по управлению человеческим капиталом, говорит, что слишком много компаний воспринимают процесс адаптации как не более чем возможность обговорить юридические вопросы и должностные требования. Она считает, что это упущенный шанс для удержания сотрудников. Она уверена, что процесс адаптации – самый быстрый и удобный способ ознакомить нового сотрудника с культурой и направлением развития компании.

«Расскажите им, на каких принципах зиждется компания, к каким целям она стремится и как они, работники, могут извлечь максимальную пользу из своего опыта», – говорит Крейн.

Крейн считает: лучшее, что работодатель может сделать для нового сотрудника в первые шесть дней работы, – помочь ему понять, в чем заключается его работа и каких от него ждут измеримых результатов.

«Чем быстрее компания определит, чего она хочет, тем быстрее новый сотрудник сможет внести ценный вклад», – говорит она.

Еще один важный принцип: менеджер по рекрутингу должен наведываться к новым сотрудникам дважды в день – утром и в конце дня, чтобы быть в курсе ситуации, разъяснить методы работы компании и роль новых сотрудников в достижении целей компании.

Кейн также применяет принцип карьерного планирования, когда новому сотруднику помогают осмыслить, какую должность в компании он способен занять на следующем этапе профессионального роста, если будет сейчас справляться с работой. Крейн начала свою карьеру в Enterprise – компании, которая предлагала сотрудникам повышение, опираясь на результаты их работы, а не трудовой стаж.

«Если хотите удержать лучших сотрудников, важно дать им понять, что они сами контролируют свою карьеру», – говорит Крейн.

В главе 6 мы говорили о домашнем задании для кандидата-финалиста – 30/60/90-дневном плане работы. Теперь, на этапе адаптации нового сотрудника, пора проверить, насколько его работа соответствует тому, что вы совместными усилиями наметили во время собеседования.

Если подробно обговорить план работы на этапе собеседования, у вас будет объективный критерий оценки качества работы сотрудника в сравнении с ожиданиями. После первых тридцати дней работы нужно встретиться с ним и проанализировать, были ли достигнуты цели: «Давайте вернемся к плану, который мы вместе составили до того, как вы приступили к работе».

• Что получается?

• Что не получается?

• Какие у вас ощущения в целом?

• Вам нравится ваша новая должность?

• Вы добились целей, которые мы вместе наметили?

• Как я могу помочь вам достичь этих целей?

30/60/90-дневный план работы – крайне эффективный способ исключить излишние эмоции из обсуждения: либо план выполнен, либо нет. Этот подход позволяет вам моментально определить, не допустили ли вы ошибку на том или ином этапе рекрутинга. Дело не в том, нравится вам сотрудник или нет; дело в том, насколько он вписывается в вашу компанию по ряду объективных параметров.

Если за тридцать дней работы он не выполнил намеченный план, пора вам принять решение. Возможно, стоит предложить ему коучинг или выяснить, что помешало ему достичь цели? То же самое касается 60/90-дневного плана. Если сотрудник регулярно бьет мимо ворот на этом этапе, то, скорее всего, он сам решит выйти из игры и уволится.

Как мы отметили ранее, когда менеджеры выполняют обещания, они удерживают лучших сотрудников. Хорошие люди уходят в том случае, когда они выполняют обещания, а компания нет.

Когда вы доберетесь до 90-дневного рубежа, нужно убедиться в том, что работа все еще движется в правильном направлении. Это контрольная точка. Если вы с самого начала грамотно выполнили свои задачи, то вам наверняка удалось создать для нового сотрудника условия, при которых он чувствует себя счастливым и удовлетворенным, в том числе зарплатой. Никаких неприятных сюрпризов.

Новый сотрудник все еще считает, что его работа помогает компании реализовать миссию? Ему нравится его работа? Что он думает о своих результатах? Ему хватает навыков и способностей, чтобы преуспеть на этой должности? Компания выполняет свои обещания?

Такие совместные обсуждения дают возможность выяснить у новых сотрудников, считают ли они, что движутся в правильном направлении, и если нет, то как вы, менеджер, можете помочь им вернуться на путь истинный. Это также возможность поделиться своими соображениями относительно результатов работы сотрудника.

Это настолько ценная практика, что такие обсуждения надо устраивать каждый квартал.

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Первый день работы нового сотрудника имеет долгосрочные последствия и влияет на его решение – остаться в вашей компании или нет. Надежный процесс адаптации играет ключевую роль в сокращении текучести кадров и повышении процента удержания лучших сотрудников.

Важнейший момент адаптации – убедиться, что новый сотрудник понимает миссию, видение и ценности вашей компании и то, как его работа способствует их реализации. Новый сотрудник должен также понимать, как его роль вписывается в структуру организации и как он может развивать карьеру в дальнейшем.

Кроме этого, проверьте, насколько выполняется 30/60/90-дневный план работы, который вы наметили вместе с новым сотрудником на этапе собеседования, чтобы оценить качество его работы и убедиться, что ожидания кандидата и ожидания компании оправдываются. Основная причина текучести кадров в любой организации – нарушение обещаний; во время первых 90 дней проследите, что вы выполняете свою часть сделки. Если новый сотрудник не сумеет выполнить обозначенные задачи, придется уволить его – причем быстро. Не спешите нанимать, не тяните с увольнением.

САМОАНАЛИЗ

Обдумайте следующие вопросы.

• Какой процесс адаптации вы используете?