Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Ваша задача – создать такую атмосферу в коллективе, чтобы новенькие имели возможность учиться не на своих ошибках.

Сразу скажу о том, что если вы руководитель, который рассуждает : «Я возьму готового специалиста и не собираюсь его нянькать», – вы во власти утопии. Никто не просит «нянькать». Но если ты что-то требуешь от человека, ты ему должен дать что-то взамен. Если ты ничего не даешь ему взамен, то тогда нельзя и требовать.

Если ты считаешь, что твой сотрудник – это крутой сотрудник, придется ему соответствовать. Будь достойным работодателем, который имеет собственную методологию обучения специалистов, который уделяет время и внимание своему коллективу, поддерживает его и оказывает помощь.

Проще всего сказать: «Вот тебе доступ в CRM-систему, вот тебе IP-телефония, вот тебе скрипт – садись и работай, я тебе за это деньги буду платить». Но с таким подходом удаленный сотрудник будет чувствовать себя окончательно удаленным. По сути наставничество на этапе ввода в должность – это активная поддержка и помощь.

Если говорить про наставничество действующего персонала с целью корректировки процессов, это немного другая история. Здесь наставником должен быть руководитель или специально нанятый тренер.

Главная задача наставника – осознанно обучать, зная алгоритм «как надо» и умея передать эти знания. Бывает, что руководитель делает что-то хорошо, потому что его навыки за годы работы переросли в привычку, но он уже не может четко сформулировать последовательность действий, а значит, не может обучать процессу.

Для того чтобы быть наставником, нужен прописанный и подробный план действий. Например, внедряя методологию наставничества в call-центры и в отделы продаж, я прописывала четкую программу мини-тренингов для руководителей. А их задача была – один раз в неделю собрать отстающих сотрудников на вебинаре и обучить процессам, которые у них плохо получались. Наставник должен вести обучение не как инструктаж, а как разъяснение.

Мы постоянно говорим про вовлеченность. Сотрудники должны чувствовать, что они находятся в команде. Удаленная корпоративная культура – это не миф и не оксюморон, а основа лояльности всякой удаленной команды. Цель – объединить удаленных сотрудников, чтобы они чувствовали себя единым коллективом, даже если они ни разу не встречались лицом к лицу.

У нас есть масса поводов к тому, чтобы сотрудник почувствовал внимание к себе. 8 Марта, 23 Февраля, день рождения этого сотрудника. Можно по почте высылать подарки сотрудникам, а можно начислять дополнительно к зарплате какую-то сумму в честь праздника. Кто-то из руководителей должен отвечать за поздравления – вести отдельный файл с учетом дат рождения. Когда мы принимаем сотрудника, мы должны обязательно учитывать информацию о нем. У нас есть электронная таблица, куда мы записываем имя сотрудника, логин его скайпа, адрес электронной почты, контактный телефон, возраст, место жительства, день рождения, дату, когда он начал работать в компании, и свободные ячейки – дата увольнения, причина увольнения. Рекомендую, кроме прочего, в день рождения сотрудника делать запись поздравления на видео и размещать в общем чате. Всем приятно будет увидеть, как руководитель компании поздравляет персонал.

Для сотрудников, которые только-только устраиваются на работу, мы должны презентовать компанию, чтобы сотрудник понимал, что он не один, что он устраивается в реальный коллектив, несмотря на то, что все работают удаленно, иной раз в самых отдаленных уголках мира.

Сделайте клип о вашей компании и в тот момент, когда вы решили принять на работу кандидата, пришлите его с приветствием и добрым пожеланием. В этом клипе, помимо руководителя, могут присутствовать и другие сотрудники. Задача клипа – познакомить с ними.

Например, у одного из руководителей call-центра 3 собаки, частный дом, двое детей. Есть фотография: «Я такая-то, у меня такие-то увлечения, помимо прочего я являюсь кинологом, который разводит такую-то породу собак». Не нужно гнаться за высоким профессионализмом и кинорежиссерскими изысками. Даже снимая на телефон, можно решить задачу легко. Главное – желание.

Даже если вы – начинающий предприниматель и у вас есть только один партнер, стоит сделать видео о себе: «Вот они мы, эге-ей!». Каждому новому сотруднику высылайте это видео, пусть они познакомятся с вами поближе, узнают, что вы за люди, какие у вас увлечения и прочее.

Внедрите рейтинг лучшего сотрудника. Внутри компании придумайте номинации «Лучший сотрудник месяца», «Самый эффективный менеджер» и проч. Я придерживаюсь правила: хвалим при всех, ругаем наедине.

Конкурсы с призами и система премий за понятные видимые достижения.

Очень полезно, чтобы сотрудники знакомились друг с другом, собирались и общались. Если несколько сотрудников живут в одном городе, мы информируем их об этом. И они действительно друг друга находят, общаются, иногда даже начинают дружить семьями.

Если бюджет позволяет, то соберите корпоратив где-нибудь на нейтральной территории. Это тоже один из способов объединять людей, и я думаю, что рано или поздно ваша компания достигнет этого уровня.

Того, что я перечислила, достаточно, чтобы люди понимали, что они работают в коллективе, и причисляли себя к нему. Важно, чтобы они ощущали себя единым целым, одной структурой.

Грамотный руководитель всегда может адаптировать свои лучшие практики вовлечения персонала в работу, если он понимает, что это – очень важная составляющая взаимодействий внутри коллектива.

Что такое управление по ценностям? Это тот самый идеальный вариант, когда интересы компании и интересы человека совпадают.

Какой эффект дает компании управление по ценностям? Эффект в том, что сотрудники становятся более лояльны и преданы компании. Работа становится их стилем жизни. Люди посредством работы в данной компании закрывают свои личные потребности. Помимо материальной компенсации, они получают еще и моральное удовлетворение.

Управление по ценностям – достаточно гибкая система. Например, если мы понимаем, что тот или иной сотрудник является профессионалом в своем деле и компания нуждается именно в нем, мы должны стремиться удовлетворить его потребности. К примеру, в 2013 году в России появилась компания Enter, которая занималась продажами товаров через интернет. У них был огромнейший прайс. С самого начала компания основывалась на управлении по ценностям. Например, их программисты могли выбирать время, когда приходить на работу: одни работали ночью, другие – днем. Каждую пятницу в офисе компании организовывались конкурсы и прочие развлечения для персонала. Это называется «играющий подход к сотрудникам».