Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Как управление по ценностям можно адаптировать для удаленной структуры?

Управление по ценностям при удаленном управлении помогает сотрудникам обрести ощущение свободы внутри компании. Даже если внутри компании будут жесткие требования, сам факт предоставления возможности работать из дома – это уже удобство и комфорт. Человек сам выбирает место, где ему сегодня хочется работать, сам создает декорации своего офиса. Сотрудник получает осознанное удовольствие от того, что сегодня он может поработать дома, завтра выйти в огород и поработать в лежаке, послезавтра пойти в кафе и поработать там, а через неделю запланировать поездку с семьей, например, в Париж. Главное, что в любом из перечисленных мест человек сможет совмещать отдых и работу. Это очевидные ценности, которые совпадают у компании и у сотрудника.

Например, сотрудник имеет филологическое образование и живет в области, где люди с его дипломом работают учителями, воспитателями, продавцами в ларьках или разнорабочими. Компания, пользуясь собственными наработками, может обучить этого человека профессии контент-менеджера, дать ему функции копирайтинга – и человек приобретет современную профессию. Давая возможность сотруднику работать по своему профилю, компания закрывает его базовую потребность, повышая одновременно и его уровень жизни.

Для реализации этой задачи в компании должен быть удаленный коуч – человек, который взаимодействует с сотрудниками, чтобы у них был здоровый настрой и ресурсное состояние. Задача коуча – связывать личные цели человека с тем, что он должен делать в компании. Понятно, что сотрудник без желания достичь определенных целей – это не ценность. Никакого взаимодействия в этом случае не получится.

Например, в одной из компаний, с которыми мне довелось работать, внедрили коуча с целью распознать ценности сотрудников и понять, как они влияют на работу внутри компании. Выяснилось, что некоторые сотрудники не смогли дать ответа на вопрос: «Зачем тебе эта работа?» Жизненная позиция этих людей была не ясна даже им самим: «Я как бы работаю, ну и ладно». При этом другие, которые были реально вовлечены в рабочий процесс, отвечали, что работа им нравится.

Например, на вопрос коуча: «Есть ли у тебя сейчас какие-нибудь проекты, которые ты бы хотел реализовать как можно скорее?», человек отвечал: «Да, я недавно отучился на права, теперь хочу купить машину. Работая в этой компании, через полгода я смогу себе это позволить». У человека есть потребность в том, чтобы не стоять на месте, развиваться и приобретать какие-то материальные блага, а компания их удовлетворяет и вписывается в его запросы.

В наше время диктатура как способ руководства – это неправильно. С одной стороны должен быть порядок и соблюдение инструкций, но с другой – не должно быть бюрократии. Нужно всегда прислушаться к людям и удерживать хорошие кадры. Нужен баланс. Это касается и гибкости составления мотиваций.

Каждому руководителю нужно быть примером для своих сотрудников. Это – основа создания и поддержания доброжелательной атмосферы внутри коллектива. Важен правильно построенный диалог. Компания должна дать своему сотруднику больше того, что он умеет. Если в компании отсутствует эти ценности, то у сотрудника не возникнет основы для доверия. Соответственно, руководитель быстро потеряет свое влияние.

Люди к компании должны знать, что инициатива не наказуема. Работодатель должен предоставить сотруднику возможность проявить свою инициативу, высказать конструктивное предложение относительно изменения процессов внутри компании. Как показывает практика, зачастую сотрудники дают толковые советы, к которым стоит прислушаться.

Конечно, есть определенная грань, которая не позволяет сотрудникам опровергать принятое руководством решение. Но в то же время компания должна сделать так, чтобы люди хотели высказывать свои пожелания, поощрять их в этом, поддерживать обратную связь.

Отсутствие управления по ценностям приводит к нерациональному использованию человеческого потенциала. Если мы даем больше инициативы людям, выстраивается благоприятная атмосфера внутри коллектива, а в приятной обстановке люди работают эффективнее.

Выводы:

1. Не нужно крайностей. Нельзя скатываться до уровня того, что слово руководителя и слово исполнителя одинаково весомо.

2. Нельзя использовать сотрудника компании как ресурс, который по максимуму выжимается, а затем ликвидируется.

Конечно, очень хочется уволить тех сотрудников, которые не идеально выполняют поставленные задачи.

Они могут быть не сильны в управлении временем, стараются успеть сделать максимально много, иногда переоценивают свои возможности и не успевают со сроками.

Им бывает сложно сфокусироваться на ТОП-способностях и не поддаться искушению освоить новую сферу.

Они начинают хвататься за все подряд и ничего не доделывают.

Время от времени их одолевает чувство вины за свою нестабильность» и переменчивость, и они начинают предлагать себя в качестве ответственного за какой-то ключевой процесс. В итоге заваливают вам этот процесс.

Многие руководители, видя такие негативные проявления, решают проблему увольнением, считая таких сотрудников не эффективными.

Однако я считаю, что потерять такого человека будет ошибкой. Но еще более серьезной ошибкой будет смириться с его минусами и оставить в команде.

Что я рекомендую делать?

Обязательно дать второй шанс!

Нужно придать смысл работе такого человека, сфокусировать его на выгодах и перспективах.

• Раскройте ему карты: расскажите, что вы понимаете и принимаете особенности его личности. Ему важна поддержка, иначе он может посматривать не только в другие сферы, но и компании.

• Обсудите с ним варианты карьерного роста на ближайшие три года. Какие сценарии ему больше нравятся? К чему он готов прямо сейчас? Какие компетенции нужно нарастить? Важно выслушать его и проговорить варианты.

• Присмотрите для него проект или направление из категории «непаханная целина», до которой пока просто не «дошли руки», но где есть шанс на прорыв.

• Доверьте ему этот проект, скажите, что если он с ним справится, то получит обещанные перспективы.

• Предупредите его, что он обязан научиться концентрации на одном этом проекте, научиться управлять своим временем и эффективностью.