Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Почему я не увольняю сразу таких людей, а даю им шанс? Потому, что я вижу в них скрытый потенциал, которого нет у идеальных исполнителей, а именно:

• У них есть важное неоспоримое качество – разносторонность и стремление к переменам.

• Они находят точки пересечения со смежными областями и легко работают в режиме постоянных изменений.

• В них заложено умение привлекать знания из нескольких областей и синтезировать их в одну идею.

• Они умеют подойти к решению проблемы с нестандартной стороны.

• Они способны не только применять знания в новых областях, но и передавать их.

Эти люди – скрытый ресурс вашей компании. Нужно просто мотивировать их и развить недостающие качества дисциплины и концентрации.

Если же после всех ваших усилий сотрудник остается в плену вредных привычек – увольняйте его смело. Сначала найдите замену, а потом увольняйте.

Первая ошибкаудаленного управления – это создать иллюзию идеального сотрудника и поверить в то, что такой сотрудник реально существует в природе.

Часто бывает, что еще до того, как работодатель нанял удаленного сотрудника, он в своем воображении нарисовал этого кандидата. Образ будущего сотрудника выглядит так: самостоятельный, самодисциплинированный, самозамотивированный, самоисполнительный, самогенерирующий идеи, самосоставляющий скрипты, самоотчитывающийся, самопридумывающий себе работу и т. д.

Вторая ошибкаестественным образом вытекает из первой: руководитель не считает нужным провести стажировку удаленного сотрудника.Он придерживается мнения: «Раз человек претендует на эту работу, значит, уже знаком со всеми нюансами».

Создав иллюзию идеального сотрудника, работодатель принимает его в свою команду, загружает его задачами, но при этом ничего не объясняет и не погружает его в детали работы.

Третья ошибка – работодатель не мониторит зарплату той местности, где реально находится его сотрудник.Он ставит среднюю московскую зарплату удаленному сотруднику, который живет, например, в селе Воронежской области. И эта зарплата выше той, что установлена на рынке труда в данной местности. Вместо того чтобы произвести мониторинг заработной платы в регионах, руководители оставляют мотивацию московских сотрудников, не ориентируясь на местный рынок труда. Когда я спрашиваю, почему вы решили так сделать, то руководители рассуждают следующим образом: «Это же круто, когда я плачу большие деньги. Это заставит лучше работать. Вакансия станет более привлекательной, и сотрудники будут держаться за эту работу». Однако это не лучшим образом сказывается на зарплатной политике компании. Если работодатель установит зарплату, которая представлена на рынке в той местности, откуда работник, и прибавит к этому 5 тысяч рублей, это уже станет достойным вознаграждением.

Четвертая ошибкаблизка к предыдущей. Руководитель назначает высокую зарплату, желая нанять квалифицированного сотрудника, и не хочет вникать в то, как именно работник будет решать поставленные задачи.

Можно сказать, что руководитель откупается, рассуждая так: «Я тебе плачу деньги за то, чтобы ты все делал сам». Ошибка удаленного руководителя на данном этапе заключается в нежелании адаптации нового сотрудника.

Любому человеку на начальном этапе работы нужно сопровождение. Если вы нанимаете исполнителя, который вам подчиняется, нельзя считать, что зарплата выше рыночной сделает сотрудника эффективным с первых дней. Следует помнить, что никто нам ничего не должен. Если бы этот сотрудник был идеальным, он бы сам давно занялся собственным бизнесом. Мы нанимаем человека, который может быть крутым специалистом, но при всем этом следует помнить, что он лишь исполнитель.

Пятая ошибка – это путаница с терминологией.

Фрилансер и удаленный сотрудник – это разные формы занятости и разный подход к работе.

Фрилансер – это полноценный исполнитель, который работает на себя от заказа до заказа. Человек, работающий фрилансером, считает нанявшую его компанию заказчиком, а не работодателем. А когда мы нанимаем удаленного сотрудника, следует понимать, что мы планируем работу с ним на постоянной основе. Соответственно, работать с такими людьми нужно так же, как с сотрудниками реального офиса. Вникать в процессы.

Есть две крайности. Первая – когда нанимают сотрудника, покупая его компетенции за хорошую зарплату и не вникая в процесс его работы.

Вторая крайность – бояться, что удаленный сотрудник что-то сделает по-своему, и держать его в состоянии ежедневного контроля.

Когда компании обращаются к нам в кадровое агентство, мы проводим анкетирование. Это делается затем, чтобы понять, кто конкретно им нужен, какой функционал этот человек будет выполнять и т. д. Мы должны быть уверенны, не ищет ли компания иголку в стоге сена.

Однажды ко мне в кадровое агентство по подбору удаленного персонала обратилась компания, которая не имела ни скриптов, ни внятных должностных инструкций – ничего, предназначенного для облегчения адаптации сотрудников. Они считали, что если у них самый качественный продукт на рынке, продать его не составит труда. Речь шла об услугах по оптимизации сайтов. Что они делали? Они искали в интернете недостаточно эффективные сайты, звонили руководителям компаний и, проделав аудит, рассказывали о том, что можно было бы изменить, тем самым повышая конверсию сайта, и это было 100-процентное попадание, поскольку клиент в любом случае ничего не терял.

Собственник заявил, что его компания не занимается обучением кандидатов, что они не озабочены тем, как отрабатывать возражения клиентов, что у них нет инструментов контроля в виде IP-телефонии и записи аудиозвонков. У них в штате нет даже руководителя отдела продаж, потому что все эти сотрудники напрямую подчиняются собственнику бизнеса.

Для нас такой подход показался как минимум странным. Мы первый раз столкнулись с таким работодателем. Учитывая, что мы как агентство даем гарантию 1 месяц на подбор персонала и, если в течение месяца сотрудник уволится, мы должны будем найти другого работника бесплатно, для нас было важно выяснить все спорные моменты.

Позиция руководителя компании разочаровала нас, и мы решили отказаться от сотрудничества с ними. Почему? Потому что мы услышали: «Зачем нам обучать, как продавать? У нас есть продукт. Пусть претендент самостоятельно изучает наши преимущества. Нам нужны такие, которые смогут сами продавать наш продукт».

О чем это нам сказало? О том, что они абсолютно не систематизируют процесс, не управляют продажами, перекладывая ответственность на работников. Такой подход – абсолютно неправильный.