Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Мы сократили срок доставки и увеличили количество задействованных в схеме продаж городов. Мы стали на них тренироваться.

5. Мы у становили IP-телефонию к CRM-системе с записью звонков. Три дня мы тестировали подтверждения, смотрели, как себя ведут первые два удаленщика. Они работали по скрипту, а мы регулярно прослушивали звонки, отслеживали правильность заполнения заявок.

6. Мы интегрировали выгрузку подтвержденных заявок с CRM-системой на складе в Алматы.

Таким образом в первый месяц в качестве эксперимента мы нанимали удаленных сотрудников, занимались техническими интеграциями, считали стоимость каждой заявки, создавали правила работы операторов и т. д.

Во второй месяц мы убедились, что эта модель работает.

На третий месяц мы закрыли точку продаж в Караганде.

На четвертый месяц мы ввели в штат должность помощника руководителя группы, который прослушивал звонки операторов. У него был чек-лист, по которому он сверял, работает сотрудник по скриптам или нет. Ранее это делал сам руководитель и тратил на это минимум 2,5 часа в день. Руководитель группы должен был отвечать не только за продажи, но был наделен и функцией удаленного координатора, который существовал в едином информационном поле между тремя подразделениями: call-центр, комплектация и служба доставки.

Собственник бизнеса стал больше заниматься генерацией трафика, акцентировал свое внимание на закупках, поиске выгодных поставщиков, на оптимизации рекламы и стратегии компании.

У нас получилось сэкономить порядка $30 500 на удаленной инфраструктуре, а после внедрения скриптов количество клиентов, которые отказывались ждать товар, снизилось в два раза – с 60 % до 25 %. Соответственно, расходы на рекламу тоже уменьшились.

Компания организовывала call-центры по всей стране. главный офис находился в Киеве. На тот момент собственников объединяло только желание создать удаленный call-центр для интернет-магазинов. Они создали сайт для своей услуги, а все остальное создавали с нуля по моей методологии.

Сначала мы прописали необходимую инфраструктуру. Предварительно у них были договоренности с четырьмя компаниями, которые хотели бы работать с таким call-центром. Мы рассчитали именно то количество отделов и операторов, которое было необходимо для обслуживания этих четырех компаний.

Мы наняли удаленного HR-специалиста: перед нами стояла задача нанять 12 операторов. Мы подключили CRM-систему, IP-телефонию, создали скрипты, алгоритмы работы с возражениями, стандарты работы. Разделили сотрудников на две смены: с 9:00 до 16:00 часов и с 15:00 до 22:00 часов.

Создали шаблоны внутренних отчетов для руководителя, прописали нормативы и показатели.

На первой неделе HR-специалист с помощью нашей технологии проанализировал площадки в интернете и соцсетях и определил, какие из них эффективны, а какие нет. Получился список порядка 30 площадок (5 платных и 25 бесплатных), на которых были размещены объявления о вакансиях.

Руководитель продаж в это время занимался обучением сотрудников, их контролем и наставничеством.

Через три месяца в компанию взяли тренера, в задачу которого входило обучение удаленных сотрудников.

Также был нанят еще один HR-специалист.

В результате через три месяца с нуля была создана полноценная, работающая системно структура: два HR-специалиста нанимали людей, передавали тренеру, который за три дня их обучал и передавал руководителю.

Каждый процесс был стандартизирован, поэтому собственникам бизнеса оставалось только увеличивать количество клиентов и расширять удаленную инфраструктуру.

Звучит все это легко, потому что мы начали с правильной подготовки методологии, а потом уже нанимали людей и учили их работать. Во всем этом процессе самым сложным, я считаю, было привлечение клиентов. Все остальное мы решили за счет слаженного удаленного менеджмента.

У клиента была своя онлайн-школа, он снимал офис совместно с партнером в г. Ростов-на-Дону. С ним работал удаленный фрилансер из Украины, который помогал настроить таргетированную рекламу на сайт с курсами и на бесплатные вебинары. Вместе с партнером они по очереди проводили вебинары из своего офиса.

После бесплатных вебинаров происходил процесс продажи платного онлайн-курса. Они с партнером садились на телефон и обзванивали людей, пришедших на вебинар, чтобы продать им свои курсы. Передо мной была поставлена задача: освободить собственников бизнеса от обзвона клиентов. Они хотели нанять специального человека, который будет прозванивать клиентов и дожимать их до покупки онлайн-курса. Также они хотели отказаться от офиса, поскольку свою работу могли выполнять из дома.

В то время я еще работала индивидуально с собственниками бизнеса. Что мы сделали?

1. Написали скрипты на основе уже отработанных звонков с клиентами, просмотревшими очередной вебинар.

2. Наняли удаленного менеджера по продажам и установили контроль и записи звонков.

В результате собственники бизнеса освободили свое время для важных задач, оптимизировали свои расходы и сэкономили 7 689 600 руб.

Очень важно, чтобы каждый собственник компании, который экономит на найме персонала, посчитал, сколько же стоит один час его работы? Как только эта цифра будет посчитана, желание заниматься «экономией» на найме персонала и делегировании отпадет. Как это произошло у моих клиентов.

Компания предоставляет услуги call-центра для интернет-магазинов. Они решили увеличить количество клиентов, следовательно, необходимо расширить штат сотрудников в отделе продаж. По их расчетам, при расширении офисного штата будет необходимо новое помещение. Для такого экспериментального шага нужно потратить значительные суммы на переезд. Это потребует немалых временных и денежных вложений. Они решают увеличить количество сотрудников с помощью удаленщиков. Через месяц такая модель показала себя эффективной.

Сохранив действующий штат, они решают вывести его на удаленную работу и, сэкономив бюджет на содержание офиса, расширить количество сотрудников.

1. Увеличили доходы за счет уменьшения расходов на офис и московские зарплаты 21 000 000 – 11 616 000 = 9 384 000 в год!

2. Оставили тот же офис, но арендовали меньший кабинет.

3. Оставили часть сотрудников в офисе, сохранив руководителя, так как он перестроился на удаленное управление. Оставили двух менеджеров, так как одна собиралась в декрет, а второй был родственником собственника.