Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

В случае если комбинированная система оплаты труда слабо мотивирует сбытовой персонал, это значит, что, скорее всего, доля поощрительных выплат слишком мала, чтобы всерьез заинтересовать сотрудников. Не секрет, что компании всегда стремятся найти и удержать самых лучших специалистов. Один из способов сделать это – обсуждать с каждым кандидатом соотношение оклада и поощрительных выплат в зарплате индивидуально; в результате рождается еще один вид вознаграждения – индивидуальная комбинированная схема. Таким образом, сотрудники, больше ценящие стабильность, выберут систему оплаты, при которой преобладать будет фиксированный оклад, а имеющие желание зарабатывать больше и готовые рисковать остановятся на схеме с превалирующими поощрительными выплатами {220}. Этот индивидуальный подход должен предусматривать для продавцов вносить изменения в соотношение фиксированной и нефиксированной частей своего дохода через определенный период времени, например в начале каждого года.

Стоит ли устанавливать так называемый максимальный, или предельный, уровень выплат, чтобы лучшие продавцы не получали намного больше, чем их не столь успешные коллеги? Ответ на данный вопрос ищут во многих компаниях и в различных отраслях, и можно привести сильные доводы в пользу обеих точек зрения. Везде данную проблему решают по-разному – это зависит прежде всего от средних зарплат в компаниях. Например, в низкодоходных отраслях чаще устанавливают максимальные уровни поощрительных выплат, чем в высокодоходных.

Аргументом за установление лимита является тот факт, что он не позволяет лучшим продавцам получать такие доходы, которые способны вызвать негодование и ухудшение морального настроя у других сотрудников, иногда даже у руководителей. Кроме того, установленные максимальные уровни предотвращают случайные высокие выплаты, например когда продажи резко возрастают в связи с выпуском новой продукции, в результате чего доходы сотрудника отдела сбыта могут взлететь до небес, притом что он не прилагал к этому особых усилий. В конце концов, предельный уровень выплат позволяет компании легче предсказывать и контролировать расходы на заработную плату сбытового персонала.

Веским аргументом против установления максимальных уровней можно считать тот факт, что они негативно отражаются на мотивации сотрудников и снижают их энтузиазм. Кроме того, некоторые специалисты могут быстро достичь установленного максимального уровня выплат и весь оставшийся год работать спустя рукава.

Вопрос об установлении максимального уровня поощрительных выплат стал особенно острым в фирмах, где на первом месте отношения с клиентом, а также там, где необходимо оценить сотрудника отдела сбыта, на результат работы которого повлияло сотрудничество с другими компаниями, то есть работавшего в команде. Работа в команде подразумевает, что другие лица, в том числе за пределами фирмы, сыграли немаловажную роль в привлечении покупателей, а значит, непонятно, сколько усилий для этого приложил ее сотрудник и какое вознаграждение ему за это полагается. Ситуация становится еще более запутанной, когда продажи растут, а продавец работает с ключевыми клиентами. Еще один вопрос, касающийся максимального уровня выплат, возникает, когда клиенты рассредоточены по всему миру. Сколько должен получить продавец за сделку с покупателем из другой части света, даже если этого покупателя обслуживает штаб-квартира компании, расположенная рядом с ним? Для решения описанных выше проблем многие компании сокращают или ограничивают поощрительные выплаты сбытовому персоналу {221}.

Определить эффект от установки лимита можно заранее: для этого руководству необходимо проверить, как новая или пересмотренная система оплаты труда будет работать. Это можно сделать, проанализировав, когда отдельно взятые продавцы показывали лучшие результаты в работе, и сравнить их прибыль в тот период и возможные доходы по результатам новой системы. Проводя такое исследование, особое внимание стоит уделить прогнозированию зарплаты самых успешных и самых неуспешных сотрудников, чтобы удостовериться в том, что выплаты по новой системе будут и честными, и разумными.

Если поощрительные выплаты связаны с объемом продаж или с другими аспектами торговли, руководители во избежание неловких ситуаций и неправильных интерпретаций должны четко определить, что именно считается продажей. В большинстве схем поощрительных выплат продажа засчитывается сотруднику отдела сбыта тогда, когда компания принимает заказ – еще до поступления товара и его оплаты. Однако в некоторых ситуациях стоит засчитывать продажу только после того, как товары были доставлены или покупатель заплатил за него. Данный подход особенно рекомендуется в случае, когда между приемом заказа и отгрузкой товара проходит много времени и компания хочет, чтобы в течение этого периода продавцы поддерживали контакт с покупателем во избежание отмены заказа и других проблем. В качестве компромисса в этой ситуации можно выплатить сотруднику часть комиссионных после получения заказа, а часть – после его оплаты.

Сегодня компании все чаще привлекают целые команды продавцов, которые охотятся за новыми покупателями и обслуживают ключевых клиентов. Однако возникает вопрос о том, как правильно организовать поощрительные выплаты. Стоит ли связывать их с результатами работы всей команды, или рассматривать результаты каждого продавца отдельно, или использовать оба подхода? Если оценивается и команда, и каждый продавец в отдельности, то какая часть поощрительных выплат должна быть больше? Для того чтобы система коллективных поощрительных выплат работала эффективно, руководителям необходимо найти ответы на эти вопросы.

По итогам исследования 500 различных систем оплаты труда, выяснилось, что 21 % продавцов получают поощрительные выплаты ежегодно, 3 % – каждые полгода, 24 % – каждый квартал и 52 % – ежемесячно. Как правило, если комбинированная схема подразумевает оклад и комиссионные, то поощрительные выплаты производятся ежемесячно, если же она состоит из оклада и премий, то продавцам выплачивают их в конце квартала или года.

Чем короче промежуток времени между результатом работы и вознаграждением за него, тем выше мотивация. Однако слишком частые выплаты доставляют больше хлопот при начислении и требуют больше административных затрат, кроме того, их сумма может показаться продавцу такой скромной, что не воодушевит на дальнейшие подвиги. Компромиссом в таком случае станут ежеквартальные поощрительные выплаты.