Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Важно понимать, что не существует универсальной формулы для эффективной системы оплаты труда; каждой фирме следует самостоятельно искать решение этого вопроса, учитывая свои особенности.

Как мы уже говорили, единственно верной схемы не существует. Система оплаты труда отличается от фирмы к фирме и зависит от вида продаваемого продукта, типа сбытового персонала и требуемых результатов.

Ниже мы составили план действий из пяти шагов, который может помочь в поиске верного решения:

1. Анализируйте. Изучите прошлый опыт отдела продаж в отношении оплаты труда продавцов.

2. Определите цели. Каковы они? Вы хотите увеличить прибыль, продуктивность и т. д.?

3. Разработайте систему оплаты труда. Выберите вид вознаграждения, определите результаты, за которые вы будете награждать своих подчиненных, и формулу расчета зарплаты. Последняя должна учитывать и оклад, и комиссионные выплаты. На данном этапе также принимается решение о соотношении оклада и поощрительных выплат.

4. Протестируйте свою систему. Проанализируйте эффективность ее работы с помощью электронных таблиц, используя предполагаемые результаты продаж. Продумайте различные сценарии развития событий.

5. Документируйте составленный вами план оплаты труда. Его следует изложить простым языком, чтобы у ваших продавцов не возникло вопросов по поводу его интерпретации.

Документ должен давать ясное определение результатам, которых фирма ожидает от сбытового персонала, и четко фиксировать все виды вознаграждений.

Соревнования между сотрудниками отдела сбыта – это краткосрочные поощрительные программы, призванные мотивировать сбытовой персонал к достижению определенных целей компании. Хотя подобные соревнования не стоит рассматривать как часть системы оплаты труда в фирме, они представляют интерес для продавцов, потому что позволяют им заработать как финансовое, так и нефинансовое вознаграждение. Как правило, победители таких соревнований получают в качестве призов определенную денежную сумму, товары или путевки. Под нефинансовым вознаграждением подразумевается всеобщее признание и чувство удовлетворения от достигнутого результата.

Успешным соревнованиям присущи:

• четкие конкретные цели;

• интересная тематика;

• наличие шансов на выигрыш у всех сотрудников;

• привлекательные награды победителям;

• презентация соревнования среди сбытового персонала и качественное его проведение {222}.

В связи с тем что соревнования являются лишь дополнением к системе оплаты труда и проводятся, чтобы мотивировать сотрудников на достижение некоторых краткосрочных результатов, их цели должны быть конкретными и ясно сформулированными. Также важно следить, чтобы поощрительные выплаты были связаны с основными целями компании. К сожалению, очень часто случается, что компания, хотя и считает достижение определенной цели очень важным, не создает для этого никаких специальных поощрительных выплат, не мотивируя сотрудников.

Промежуток времени, в течение которого должны быть достигнуты цели соревнования, следует делать относительно коротким. Это гарантирует, что во время всего соревнования продавцы будут работать с энтузиазмом и прилагать максимум усилий. Однако каждый сотрудник должен получить достаточно времени для достижения требуемых результатов. Оптимальная длительность соревнования составляет около трех месяцев.

Тема соревнования должна быть интересна сотрудникам, заставить их работать с энтузиазмом и сделать весь процесс привлекательным. Она должна подчеркивать цели соревнования и быть адресованной всем участникам. Сегодня компании используют все более творческие подходы к организации соревнований.

Существуют три популярных формата соревнований. Первый из них подразумевает, что продавцы стремятся улучшить свои личные результаты. Каждый, кто достигает определенной квоты на момент проведения соревнования, считается победителем. Второй вариант заключается в соперничестве сотрудников друг с другом. Победителями считаются те, кто показал самые лучшие результаты, а все остальные автоматически становятся проигравшими. Третий формат предполагает соперничество команд продавцов, в результате награждается и команда, и лучшие участники внутри нее.

Исторически так сложилось, что первый вид соревнований наиболее популярен. Упор на достижение индивидуальных квот позволяет компаниям сосредоточить внимание продавцов на целях соревнования, при этом не пренебрегать территориями с низким потенциалом сбыта и не подвергать испытаниям отношения внутри коллектива, заставляя сотрудников отдела сбыта соперничать друг с другом.

Вне зависимости от того, какой формат используется, важно, чтобы каждый специалист имел шанс на победу. Если ваше соревнование подразумевает, что победителем станет кто-то один или всего лишь несколько человек, многие продавцы могут подумать, что у них нет шанса занять место на пьедестале, и вообще не участвовать в соревновании. Кроме того, специалисты по сбыту со средними или низкими показателями могут решить, что призовые места автоматически достанутся лучшим сотрудникам, и не будут особенно стремиться к достижению поставленных целей. В этом отношении соревнования, подразумевающие, что победителем станет каждый, кто выполнит в ходе него индивидуальную квоту, имеют больше преимуществ перед другими. И действительно, в последнее время все больше компаний выбирают поощрительные программы, в том числе и соревнования, по итогам которых награждается достаточно большое число сотрудников.

В качестве призов обычно выступают денежные премии, товары или путевки. Все три вида активно используются компаниями, и фирма может менять вид награждения от соревнования к соревнованию. Организации начинают понимать: если какой-то вид награды привлекателен для одного сотрудника, еще не факт, что он будет представлять интерес и для другого. Все чаще и чаще выбор вида вознаграждения остается за самим победителем. Когда определен денежный размер приза, победивший сотрудник может сам решить, как себя наградить, или же руководитель может заранее поинтересоваться у продавцов, что бы они хотели получить в случае победы. Идея заключается в том, чтобы узнать у каждого сотрудника, что могло бы его мотивировать, и при этом не выходить за рамки бюджета компании. Один из специалистов по сбыту вспоминает: «Том, наш лучший продавец, узнал, что за победу в новом соревновании обещают набор клюшек для гольфа фирмы MacGregor. Однако жена Тома подарила ему совсем недавно набор клюшек от Callaways с новым драйвером от Big Bertha. По всей вероятности, у Тома не будет особого желания участвовать в соревновании для того, чтобы получить еще один набор клюшек для гольфа» {223}.