Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Однако попытки побудить продавцов делать слишком много дел сразу ошибочны. Когда вознаграждения связаны с большим количеством аспектов работы, то:

1. продавцу становится трудно сфокусироваться на улучшении качества деятельности в какой-то одной области;

2. ему довольно сложно представить, каким образом будет оцениваться и оплачиваться вся его работа.

Другими словами, комплексные системы оплаты труда и поощрения могут вызвать недопонимание среди продавцов. Именно поэтому компании необходимо ориентироваться прежде всего на ключевые аспекты деятельности сбытового персонала, которые, в свою очередь, должны быть подчинены стратегическим целям первостепенной важности.

На сегодняшний день комплексные взаимоотношения покупателей и поставщиков требуют от продавцов сотрудничества и работы с большим количеством людей как внутри компании, так и за ее пределами. Большинство задач, перечисленных в таблице 11.4, нельзя решить, работая в одиночку. Акцент на необходимости сотрудничества крайне важен для построения долгосрочных отношений с клиентами {227}. Например, программы компании Oracle’s Siebel CRM связывают оплату труда продавцов с ориентированными на клиентов показателями, такими как удовлетворенность покупателей. Одна из причин, почему многие фирмы отказываются связывать вознаграждение продавцов с удовлетворенностью покупателей, заключается в том, что со временем бывает сложно определить, какие изменения в ее уровне произошли. Кроме того, хотя программы поощрения, оценивающие удовлетворенность покупателей, действительно позволяют улучшить обслуживание клиентов, некоторые руководители считают, что подобные меры могут отвлекать сотрудников от задач по увеличению дополнительных продаж в краткосрочном периоде. Чтобы не допустить возникновения данной проблемы, некоторые фирмы комбинируют программы поощрения, ориентированные на удовлетворенность покупателей, с премиями или комиссионными выплатами, подразумевающими достижение определенных квот по продажам и прибыли. К сожалению, такие комплексные системы поощрения иногда способствуют еще большему непониманию среди сбытового персонала и даже приводят к снижению уровня обслуживания покупателей {228}. Вывод из всего вышесказанного следующий: хотя поощрения сбытового персонала за обслуживание покупателей кажутся весьма привлекательными, они могут стать причиной нежелательных изменений в компании и создать проблемы, которые придется решать руководителям отделов продаж.

Выделять дополнительное вознаграждение за качественное обслуживание покупателей – уже шаг вперед, однако сопряженные с ним трудности наталкивают на мысль, что расчет вознаграждения за него будет еще более сложным. 65 % руководителей отделов продаж считают, что развитие соответствующих компетенций у продавцов – ключевой фактор процветания компании. Таким образом, руководители не могут награждать своих подчиненных только за то, что те продвигают необходимые товары, они должны предусмотреть и особые поощрения за то, что сотрудники успешно выстраивают отношения с покупателем, которые выгодны обеим сторонам. Грейг Уилсен, директор отдела корпоративного маркетинга в компании International Paper, говорит по этому поводу: «Существует разница между торговлей и ценностным маркетингом. Торговля – это то, что покупателю желательно услышать о вашем товаре и его характеристиках. Ценностный маркетинг означает понимание потребностей клиентов, предоставление ему тех преимуществ, в которых он нуждается, и объяснение ему, как он сможет использовать эти преимущества для улучшения своей продукции или повышения прибыли. Мы больше не говорим о товарах, которые нам нужно продать, мы говорим о том, как удовлетворить потребности покупателя и как сделать сотрудничество прибыльным для обеих сторон. Возможно, до сих пор еще непонятно, как наилучшим образом поощрять продавцов за их работу с клиентами, однако не вызывает сомнения тот факт, что решение данного вопроса сегодня приоритетно для отдела продаж» {229}.

Как мы узнали из главы 3, многие компании выбирают системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для решения всех вопросов, связанных с покупателями. Однако в этом случае возникает другая проблема: системы CRM являются крайне важным инструментом для продавцов, но насколько его можно связать с системой оплаты труда компании, руководителям еще предстоит определить.

Не для всех продавцов одни и те же виды вознаграждения являются привлекательными. Их потребности и предпочтения различаются в зависимости от характера, демографических показателей, стиля жизни. Как следствие – ни один вид вознаграждения, в том числе и деньги, не будет одинаково эффективен в стимулировании всех сотрудников отдела сбыта. Кроме того, комбинация видов вознаграждений, эффективная в определенный момент времени, может потерять свою актуальность в связи с личными обстоятельствами, и ее необходимо менять, когда на работу приходят новые люди. Принимая во внимание все эти факторы, компания, разрабатывая систему оплаты труда и поощрений, должна в первую очередь определить предпочтительные виды вознаграждения для продавцов {230}.

Решение о том, каким может быть максимальный размер конечной зарплаты (оклад плюс комиссионные или премии), является ключевым в создании эффективной системы оплаты труда. Для решения данного вопроса прежде всего нужно определить максимальный размер зарплаты, который сможет привлечь, удержать и мотивировать продавцов, способных успешно выстраивать отношения между компанией и покупателями. Также придется учесть должность, количество сбытового персонала, размер компании и ресурсы, которыми она располагает.

В главе 2 мы рассматривали несколько категорий продавцов, и важно отметить, что их средняя заработная плата существенно различается. Как правило, работа на сложной должности, для которой требуется особая квалификация, оплачивается выше, чем рутинная деятельность. Чтобы участвовать в борьбе за самых талантливых специалистов, компании следует выяснить, сколько другие фирмы в вашей или смежной отрасли платят своим продавцам. После этого вы можете решить, выплачивать продавцу вознаграждение среднего уровня по сравнению с конкурентами либо выше среднего. Лишь небольшое количество фирм сознательно предпочитает платить своим специалистам зарплаты ниже среднего уровня в отрасли, потому что в этом случае у них очень мало шансов привлечь талантливых специалистов.