Йохан Виссема - Университет третьего поколения

Некоторые университеты-пионеры третьего поколения в США и Великобритании первоначально приняли долгосрочную стратегию, хотя сейчас стремятся перейти на краткосрочную [207]. Существует значительная разница между тем, использует ли техностартер в основном собственное ноу-хау или же чужие идеи. В последнем случае получение университетом доходов от инвестиций в создание ноу-хау обоснованно. В качестве контраргумента приводится тот факт, что, как правило, гранты или контракты дают лучшим ученым и именно они должны получать львиную долю дохода, что будет мотивировать их на создание спин-аутов; без таких ученых они бы просто не возникли. Университет не всегда имеет возможность зарегистрировать объект интеллектуальной собственности, созданный в процессе подготовки студентами диссертации на получение степени магистра или PhD; созданные новые знания являются общественным достоянием, и университет не может препятствовать выпускнику впоследствии использовать их в целях собственной выгоды.

Наилучшим решением обычно является компромисс: университет либерально относится к использованию интеллектуальной собственности, но при этом пристально следит за возможностями получения дохода от самих новых знаний, максимизируя предпринимательскую отдачу от карусели ноу-хау, а не делая акцент на получение немедленных доходов [208]. Многое зависит от того, кто именно получил исследовательские контракты или гранты и кто именно взял на себя инициативу создания ноу-хау. В фирмах профессиональных услуг власть принадлежит тому, кто обеспечивает получение заказов от клиентов; в университетах ситуация ничем не должна отличаться.

Рассмотрев в общих чертах модель (часть I) и основных партнеров (часть II) университета третьего поколения, сосредоточим теперь внимание на организационных аспектах университета третьего поколения и путях перехода к этой модели от университета второго поколения. В главе 7 мы обсудим общую организационную, управленческую и финансовую структуру, а также практики управления университетом третьего поколения. Глава 8 посвящена организации и инфраструктуре коммерциализации ноу-хау. Наконец, в главе 9 обсуждается вопрос о том, как осуществляется переход от модели университета второго поколения к модели университета третьего поколения.

Начнем обсуждение системы управления университетом третьего поколения с рассмотрения его организационной структуры. Традиционно учебная и научная деятельность университета организуется факультетами, за каждым из которых закреплена своя научная специализация, как это было заложено еще со времен Аристотеля. Однако, как мы уже убедились, большинство научных исследований сегодня носит междисциплинарный или даже трансдисциплинарный характер, когда проведение НИОКР предполагает участие ученых, инженеров и дизайнеров, представляющих различные научные дисциплины. Коллективы, ведущие трансдисциплинарные научные исследования, образуют межфакультетские команды, которые состоят из представителей различных факультетов, а зачастую и разных университетов, и все чаще включают представителей неуниверситетской среды. Результатом становится матричная организационная структура: члены команды числятся на определенном факультете, но работают в команде, которая является самостоятельной организационной единицей со своим источником дохода (рис. 7.1).

Появление матричной структуры управления обычно сигнализирует о переходном этапе развития организации, когда новая структура еще не набрала вес, чтобы стать способной заменить старую, в то время как последняя (или скорее даже ее лидеры) продолжает вести борьбу за выживание. Матричная организационная структура неустойчива, поскольку в ее основе лежат внутренне противоречивые принципы, в рассматриваемом нами случае – противоречие между исследованием и образованием, основанными на одной научной дисциплине или на проблемной области. Зачастую это приводит к конфликтам, разрешение которых отнимает несоразмерное количество времени и энергии, отвлекая от основной деятельности.

Сегодня межфакультетские команды все чаще приобретают самостоятельный статус, что может вызвать появление в вузе новой, более эффективной организационной структуры. Команды превращаются в трансдисциплинарные, независимые от факультетов институциональные явления, напрямую подотчетные правлению университета и становящиеся университетскими институтами, в названии которых сначала указывается имя университета и затем – направления научной и учебной деятельности. Эти институты часто отвечают за программы магистратуры и дополнительного профессионального образования [209]по своим направлениям, а также присуждают ученые степени PhD в своей предметной области. Университетские институты привлекают собственное финансирование из второго и третьего источников (см. разд. 7.3), а также сотрудничают с промышленными компаниями и стартапами. Они демонстрируют в значительной мере предпринимательское поведение как в научной, так и в финансовой областях и несут ответственность за свое финансовое благополучие. В структуру университетского института может входить библиотека и небольшой офис поддержки, обеспечивающий его административную, финансовую и ИТ-поддержку. Университетские институты формируют сетевые отношения между собой по всему миру и зачастую сотрудничают в международных проектах. Это их поведение очень хорошо описывается термином «со-конкуренция» (англ. coopetition) или другими неологистическими сочетаниями слов «кооперация» и «конкуренция», означающими сотрудничество конкурентов. По мере того как власть внутри университета смещается от факультетов к институтам, происходит определенная трансформация его организационной структуры (см. рис. 7.2).

Когда еще в прошлом наблюдалась подобная организационная трансформация? После Второй мировой войны компании стали выстраивать свою деятельность на основе функциональной организационной структуры. Если на рис. 7.1 заменить факультеты на функциональные департаменты, отвечающие за маркетинг и продажи, производство, финансы и НИОКР, то получится схема функциональной организационной структуры. Преимущества функциональной структуры очевидны: это обеспечение высокого качества и контроля функциональной деятельности, повышение экономической эффективности операций и множество возможностей для молодых сотрудников проявить себя в определенной функциональной области. Слабым местом такой структуры является недостаточная коммуникация между функциональными подразделениями и неспособность совместно принимать решения, поскольку единственным межфункциональным органом управления в этой структуре является правление компании. Для удовлетворения конкретных потребностей стали создаваться межфункциональные команды, ориентированные на определенные группы клиентов, продукты или регионы и наделенные полномочиями по координации процессов планирования и принятия решений. Это привело к размыванию структуры власти, и стала очевидной необходимость более радикальной перестройки, которая помогла бы компаниям справиться с турбулентностью рынков и технологий.