Йохан Виссема - Университет третьего поколения

В предпочитаемой нами модели правления университета оно состоит из пяти человек:

1. Президент, отвечающий за координацию направлений деятельности, развитие кампуса, фонды целевого капитала и выполнение общих представительских функций.

2. Ректор, отвечающий за координацию и качество научных исследований, в том числе научную работу аспирантов (соискателей степени PhD).

3. Член правления, отвечающий за координацию и качество образовательных программ и внедрение передовых методов обучения.

4. Член правления, отвечающий за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау. В сферу его ответственности входит координация маркетинговой активности, руководство отделом маркетинговой поддержки, развитие инструментов коммерциализации ноу-хау и налаживание кооперации с промышленностью, включая поддержку техностартеров и развитие технопарка (при наличии его в университете), а также создание объектов инфраструктуры коллективного использования для молодых компаний. Мы обсудим в главе 8 инфраструктуру, необходимую для работы этого члена правления.

5. Главный финансовый директор (chief financial officer), отвечающий за финансовые и административные вопросы, управление человеческими ресурсами и управление зданиями и сооружениями университета.

Руководители факультетов и/или университетских институтов подчиняются напрямую президенту университета, но при этом по функциональным направлениям деятельности подотчетны и другим членам правления. Общеуниверситетские службы подчиняются главному финансовому директору. Секретариат правления, возглавляемый секретарем университета, подчиняется президенту; при этом специалисты отдела выполняют работу для всех членов правления.

Данная организационная структура оставляет свободу выбора методов управления. Большинство университетов используют практики стратегического управления для согласования целей и контроля их исполнения. Правление разрабатывает стратегический план развития университета, который включает целевые показатели как для университета в целом, так и для его структурных единиц. Задачи и стратегии факультетов, университетских институтов и общеуниверситетских служб должны соответствовать стратегическому плану развития университета. После согласования планов с руководителями факультетов, институтов и общеуниверситетских служб они превращаются в контракт между правлением и конкретным руководителем на исполнение им управленческих функций. Секретариат правления может ему помогать в этой работе, но эта помощь не включается в такие контракты, то есть она не имеет никакого отношения к исполнению руководителями институтов или общеуниверситетских служб своих служебных обязанностей. Правление осуществляет контроль по трем основным направлениям, которые также типичны для менеджмента современных компаний:

• Стратегический контроль. Правление проводит совещания с руководством каждого университетского института и общеуниверситетской службы, проверяя ход выполнения их стратегических планов. В течение года проводится несколько таких совещаний.

• Финансовый контроль. Правление или его представитель проводит регулярные совещания, касающиеся финансового развития подразделения.

• Контроль научной и учебной деятельности. Правление проводит регулярные проверки качества исследований, образования и коммерциализации научных разработок, осуществляемых университетскими институтами.

Эта система позволяет сохранять операционную дистанцию между правлением и факультетами или институтами. С точки зрения того, что можно и что нельзя делать правлению, наиболее важным является правило: «Не делать слишком много». Университетские институты должны стать предпринимательскими подразделениями, причем предпринимательскими как в научно-исследовательском, так и в финансовом отношении. Они должны быть наделены полномочиями нанимать свой персонал, инициировать собственные исследовательские и образовательные проекты, а также самостоятельно вступать в альянсы, оставаясь при этом в рамках своих стратегий, согласованных с правлением.

Кто будет руководить университетом? В не столь отдаленном прошлом этот вопрос показался бы излишним. Больницы управлялись врачами, инжиниринговые фирмы – инженерами, адвокатские бюро – адвокатами, а университеты – профессорами, и все это по той причине, что только руководители из числа профессионалов могут обладать видением направлений развития своей области, мотивировать профессиональные или академические кадры, контролировать их работу и устанавливать профессиональные контакты. По мере роста размеров и сложности организаций к их управлению стали привлекаться люди извне конкретной профессиональной среды, – отчасти потому, что они привносили с собой управленческий опыт, отчасти потому, что в академической среде не хватало профессионалов, способных и желающих занять управленческие должности. Что касается руководства университетскими институтами, то мы считаем предпочтительным восстановление практики управления ими лидерами из соответствующей профессиональной среды. Очевидно, что такие лидеры должны обстоятельно учиться менеджменту. Им предстоит смириться с необходимостью отказаться от части (но только от части) своей профессиональной деятельности, чтобы освободить время для руководства институтом.

В то же время мы считаем предпочтительным, чтобы правление состояло из профессиональных функциональных менеджеров. Президент должен обладать опытом управления сложными профессиональными организациями, а другие члены правления – быть специалистами в своих областях. Руководители общеуниверситетских служб должны быть менеджерами с опытом работы в той сфере, которой они в университете руководят, а секретариат правления должен состоять из небольшого числа специалистов по направлениям, без которых университет не может обойтись. Такая композиция управленческого состава университета, куда входят:

• функциональные лидеры на уровне высшего руководства;

• академические лидеры во главе университетских институтов;

• команда экспертов, оказывающих поддержку работе правления;

• профессиональные менеджеры общеуниверситетских служб,

может обеспечить, по нашему мнению, сбалансированную модель менеджмента и лидерства, которая будет, с одной стороны, вдохновлять работающих в университете профессионалов, а с другой – гарантировать экономическую эффективность и качество деятельности университета.

Система с полуавтономными университетскими институтами будет дееспособна только в том случае, если за провалы в их работе не придется отвечать правлению. Роспуск университетского института и увольнение его сотрудников в случае неудачи должны стать обычной практикой. Сотрудникам университетов, которым зачастую гарантирована пожизненная занятость, такая перспектива может показаться замыслом дьявола. Но для современных компаний такой подход совершенно естественен. Точно так же и университеты не должны терпимо относиться к своим провалам и потере адекватности. На руинах неудавшихся предприятий возникают новые направления бизнеса. Аналогичным образом, роспуск потерявшего связь с реальностью или несостоявшегося университетского института позволит его ученым выйти на новые, интересные пути развития.