Йохан Виссема - Университет третьего поколения

Тем не менее университетскому руководству важно знать, имеют ли преподаватели надлежащую мотивацию. Специалисты способны трудиться с отдачей, только если они вкладывают душу в свою работу. Столкновение с несправедливыми, по их мнению, методами управления приведет к снижению качества работы, которое проявится в долгосрочной перспективе, поскольку вместо того, чтобы бороться с системой, специалисты начнут искать другую работу. Основной вопрос в управлении университетами и другими фирмами профессиональных услуг заключается в том, как сохранить мотивацию специалистов, обеспечивая при этом движение в принятом стратегическом направлении и эффективность работы. Типичный профессор – это чувствительный человек с большим эго и ограниченными навыками социального общения. Многие ученые, признаются они в этом или нет, – одинокие люди. Искусство руководителя заключается в умении создать безопасную среду, позволяющую раскрывать таланты, и в то же время в способности обеспечить достижение необходимых результатов. С учетом этих общих замечаний можно сделать ряд не претендующих на полноту предложений по управлению университетами.

Во-первых, руководители университета и его подразделений должны обладать навыками профессионального менеджмента. Хорошие деканы понимают: назначение на эту должность знаменует собой поворотный момент в их жизни, который потребует приобретения целого набора новых навыков и частичного отказа от привычной жизни. Один декан рассказал нам:

«Когда мне предложили занять должность декана на медицинском факультете, я колебался. Я понимал, что мне придется управлять очень сложным коллективом специалистов, в том числе трудными людьми, и значительным бюджетом. У меня не было ни образования, ни опыта для выполнения такой работы. Она станет отнимать значительную часть моего времени, мне придется сократить контакты с пациентами, лекции и исследования. Вместе с тем это был вызов, и я понял, что не могу отказаться. Когда я приступил к работе, то сразу осознал, что мне нужна помощь. Во-первых, я стал искать личного коуча, который помог бы мне лавировать на еще неизведанной территории. Во-вторых, я назначил себе помощника в вопросах менеджмента, обладавшего хорошими профессиональными навыками планирования и бухгалтерского учета. В-третьих, я записался на двухнедельную программу по управлению медицинским учреждением. Мне потребовался год, чтобы освоиться в новой должности и сформировать видение того, чего я хотел бы достичь на факультете. После этого я начал искать кандидатов для трех новых кафедр, открытых, чтобы повысить эффективность нашей работы. Эти назначения и другие кадровые изменения заняли у меня еще один год. Постепенно я стал делегировать некоторые свои обязанности заведующим кафедрами, что не только снизило мою рабочую нагрузку, но и позволило им лучше понять и оценить специфику решения управленческих задач. Учитывая, что остальную половину своего времени я уделял медицине, это были действительно „жаркие годы“. Несколько раз я подумывал о прекращении медицинской практики, но в каждом случае решал не делать этого, чтобы не терять профессиональное чутье и авторитет. Необходимо оставаться на переднем крае профессии. Хотя сочетание обязанностей врача, исследователя, преподавателя и руководителя по-прежнему отнимает много сил, создание команды мирового класса, которая признана на международном уровне, приносит мне большое удовлетворение. Как профессору, мне нравится видеть свое имя в научных публикациях. Как менеджер, я еще больше радуюсь, когда вижу в опубликованных работах имена своих сотрудников».

Необходимо уделять внимание всем профессорам и другим сотрудникам, занимающим управленческие и лидерские позиции. Необходимо выискивать людей со скрытыми управленческими талантами, а перед назначением или при назначении на руководящую должность следует организовать соответствующее обучение – короткие семинары для руководителей секций, расширенные программы для членов правления, деканов и заведующих кафедрами. Процесс отбора руководителей должен учитывать наличие у них, с одной стороны, лидерских качеств, а с другой – амбиции возглавить факультет или институт, вместо обычного в таких случаях подхода: «Ну, а теперь настала очередь Джека». Недавно назначенным на управленческие должности желательно предоставлять поддержку коуча с опытом консультирования руководителей. Важно, чтобы среди руководителей университетов были женщины, и надо открыто стремиться к тому, чтобы женщины и мужчины занимали руководящие должности в пропорции 50/50. Это не только послужит вполне естественному обеспечению равных возможностей, но и оздоровит культуру управления.

Второе: необходимо создавать четкие правила управления финансами и систему вознаграждения. Преподаватели и специалисты являются «слугами двух господ»: с одной стороны, ими движет необходимость развития собственных талантов и профессионализма, а с другой – необходимость получения требуемых результатов. Работники промышленных предприятий сосредоточены на результате; сотрудники университетов, как правило, нацелены на собственное развитие и расширение своих возможностей, тогда как результаты работы являются только средством, но не целью. Необходимо создать в университете такую культуру и такую административную систему, при которых преподаватели будут нести ответственность как за научные, так и за финансовые результаты. Этого можно добиться путем наделения команд (секций) ответственностью за результаты своей работы и установления четких правил игры. Примером такого правила является порядок, когда команда получает 85 % чистых доходов от своей деятельности, а остальная часть идет в инновационный фонд факультета или института, созданный для поддержки новых научных проектов. Необходимо определить четкие ставки оплаты предоставляемых командой услуг: чтение лекций, руководство подготовкой диссертаций, фундаментальные исследования и т. д. Точно так же счета, выставляемые к оплате из бюджета команды, должны быть не менее прозрачными. В этих условиях команда работает как мини-предприятие, и это создает в ней хороший психологический климат и чувство ответственности, что помогает добиваться высоких научных результатов. Значительная часть научных исследований проводится на спонсорские средства или на контрактной основе. Хотя основной маркетинговой работой занимаются сами специалисты, не каждый ученый чувствует себя комфортно при обсуждении условий договоров, не говоря уже об обсуждении юридических тонкостей. В связи с этим рекомендуется заручиться поддержкой специализированной маркетинговой команды, однако члены такой команды должны понимать, что им отводится только вспомогательная и стимулирующая роль. Что касается системы вознаграждения, то большинство университетов оплачивают труд своих сотрудников в соответствии с их прошлыми заслугами (уровень образования, стаж работы). В отличие от них промышленные компании вознаграждают своих сотрудников за полученные результаты: чем сноровистее и с большей продуктивностью ты работаешь, тем больше тебе платят. Университеты вполне могут взять на вооружение такую систему; например, она позволяет избежать финансовых потерь в ситуации, когда молодой преподаватель, только став обладателем степени PhD, сразу получает в связи с этим повышение в зарплате, несмотря на то что его продуктивность не изменилась. На самом деле месседж такому сотруднику должен быть следующий: «Нам приятно, что вы получили степень PhD, но для повышения зарплаты вам необходимо показать и более высокие результаты». Наконец, следует установить прозрачные процедуры приема новых сотрудников, повышений в должности и выбора объекта инвестиций.