Йохан Виссема - Университет третьего поколения

Решение появилось в 1980-е гг. и получило название «управление бизнес-единицами» [210]. Оно состояло из трех элементов.

1. Сдвиг в организационной структуре: поворот на 90 градусов таким образом, чтобы межфункциональные команды – теперь называемые бизнес-единицами – стали ключевой структурной единицей организации, тогда как общекорпоративные функциональные подразделения либо исчезают, либо остаются для выполнения задач координации.

2. Наделение полномочиями: оно осуществляется прежде всего наделением руководства бизнес-единиц ответственностью за получение прибыли по «своей» группе клиентов или продукции; затем этот подход распространяется на нижестоящие уровни управления посредством наделения каждого менеджера и работника ответственностью за результаты выполнения ими своих задач на основе собственного опыта и разумения.

3. Изменение корпоративной культуры: компании переходят от интровертной к клиентоориентированной культуре. От принципа «изнутри вовне» к принципу «извне вовнутрь». От принципа «Я работаю на своего начальника» к принципу «Я работаю на своего клиента».

Сегодня организационная структура на основе бизнес-единиц широко используется в промышленности. Она обеспечивает гибкое поведение, инновационность и клиентоориентированность.

Возвращаясь к нашим университетам, мы можем обнаружить много параллелей с этими трансформациями организационной структуры в компаниях. Факультеты состоят из ученых, которые работают в основном в междисциплинарных командах. Балансирование между задачами этих команд и требованиями факультетов отнимает у преподавателей очень много времени, а изменения, реализуемые в рамках существующей системы, не приносят ощутимой пользы. Сдвиг в организационной структуре, показанный на рис. 7.2, предполагает наделение институтов реальными полномочиями и изменение корпоративной культуры, очень сильно напоминающие изменения, сопровождавшие переход компаний с функциональной структуры на управление на основе бизнес-единиц. Одновременно проводится четкое разделение зон ответственности, стимулируется инновационное и предпринимательское поведение и сильно повышается гибкость всей структуры.

В то время как за университетскими институтами закрепляется ответственность за реализацию программ магистратуры и основной части исследовательских проектов студентов программ PhD, программы бакалавриата по-прежнему остаются в ведении факультетов. Другим вариантом является перевод всех преподавателей в университетские институты, а факультеты преобразуются в своего рода неформальные «профессиональные сообщества», где представители одной и той же дисциплины могут на неформальной основе обмениваться идеями и опытом. В этом случае организацией учебного процесса на программах бакалавриата занимаются руководители этих программ, которые несут ответственность за прибыльность своих программ (в том числе за их маркетинг) и нанимают для их реализации преподавателей из университетских институтов.

В организационной структуре, представленной на рис. 7.2, все отделы центрального аппарата университета подразделяются на два типа: небольшой секретариат правления университета (Corporate Office), призванный оказывать ему административную поддержку, и общеуниверситетские службы (Common Services) или центры коллективного использования (shared service centres), ответственные за предоставление тех услуг, которые требуют централизации для получения экономии от масштаба. Иногда предоставление услуг для коллективного использования может быть передано на аутсорсинг. В любом случае эти службы должны конкурировать с внешними провайдерами таких услуг.

Резюмируя этот раздел, следует отметить, что в модели университета третьего поколения университетские институты становятся основным элементом организационной структуры университета. Контрактные отношения между его правлением, институтами и общеуниверситетскими службами обеспечивают прозрачность организационной структуры. Обучение по программам бакалавриата остается прерогативой факультетов; они же могут отвечать и за преподавание общих дисциплин на программах магистратуры. Если при этом специализированные курсы для магистров организуются университетскими институтами, то двунаправленность университетского обучения становится реальностью.

В обязанности правления университета входит:

1. Определение общих целей развития университета. К этому относится уточнение портфеля направлений деятельности университета, что требует ответа на следующий вопрос: какие области научных исследований, обучения и коммерциализации следует развивать?

2. Контроль работы факультетов, университетских институтов и общеуниверситетских служб для обеспечения реализации общеуниверситетских целей.

3. Управление внешними связями всего университета.

До тех пор пока существуют университеты, будет существовать и необходимость при формировании их целей определять портфели их видов деятельности. Как уже отмечалось в главе 1, только несколько средневековых университетов имели в своем составе все факультеты или все дисциплины на факультете прикладных искусств. Так же и сегодня только очень немногие университеты могут претендовать на охват всех гуманитарных и естественных наук. По мере повышения затрат на научные исследования необходимость выбора приоритетов становится все более жесткой: сегодня многим университетам приходится сокращать спектр представленных в нем наук. Кроме того, развитие трансдисциплинарных исследований требует заново определить портфель направлений деятельности университета, поскольку современный университет – это скорее не сумма представленных в нем отдельных наук, а совокупность проблемных областей, рассматриваемых на основе трансдисциплинарного подхода.

Контроль со стороны правления распространяется на факультеты (если они еще остаются в структуре), университетские институты, общеуниверситетские службы и секретариат правления.

Поддержание внешних связей с компаниями, которые сотрудничают с несколькими внутренними исследовательскими группами, относится к сфере ответственности правления, если речь идет о соглашениях сотрудничества общего характера. Например, правление заключает рамочный договор с крупной компанией, от реализации которого выигрывают несколько университетских институтов. Правление поддерживает общие контакты с государственными научными организациями (например, Национальным научным фондом США), в то время как исследовательские группы университета будут напрямую взаимодействовать с определенными департаментами такой организации, финансирующими проводимые ими исследования.