Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Если номинальные затраты времени исполнителей на все процессы составляют 85% и более от фактических затрат времени персонала – значит, персонал работает эффективно, если менее 85% – значит, компания теряет деньги. Естественно, в работе сервисного персонала, который должен постоянно находиться в режиме ожидания заявок от клиентов и быть доступным для клиента, такой показатель будет слишком высок и чреват низкой доступностью сервиса для клиента, что также рано или поздно негативно повлияет на потенциал роста и качество работы компании. Для такого персонала, как правило, предельно допустимое значение загруженности устанавливается немного ниже, оно к тому же должно быть обосновано количеством потенциальных «входов» клиентов за единицу времени. Тем не менее, если брать в расчёт сотрудника, который не работает с непосредственным клиентом, потеря компании состоит в том, что она оплачивает простой сотрудника. В приведённом примере эта сумма составляет около 90% от суммы заработка. Как показывает практика, у большинства компаний, в которых отсутствуют стандарты работы персонала и качественное управление процессами и персоналом, значение эффективности трудовых ресурсов в среднем составляет около 30%. Это значит, что до 70% ФОТв компаниях уходит на оплату комфортного времяпровождения самих сотрудников. Эти 70% простоя сотрудники умело маскируют, создавая видимость бурной деятельности. При этом, если работа сотрудника связана с информацией, а не с физическими объектами, показатель эффективности может быть ещё ниже из-за того, что руководителю визуально сложнее оценивать загруженность своих подчинённых и количественное значение результата их работы.

(финансовые и информационные ресурсы оставим в стороне)

С эффективностью инструментальных ресурсов в нашей стране дела обстоят лучше, чем с процессами и персоналом, хотя и нельзя сказать, что идеально. Это связано с тем, что объект наблюдения является физическим предметом. Считается, что если данный объект что-то делает на протяжении всего рабочего дня – значит, его эффективность на высоте. Если придерживаться такой точки зрения, то эффективным можно также назвать использование помещений, в которых всё имеющееся оборудование расставлено по принципу «занять всё пустующее пространство», или складов, загромождённых массой товара или сырья.

Как понять, эффективно ли используются инструментальные и материальные ресурсы? Достаточно сопоставить разовые и эксплуатационные затраты на сам ресурс с экономической и качественной выгодой, которую он обеспечивает продукции или услуге. Наверняка многим из Вас знакомо такое определение стоимости эксплуатации автомобиля, как: «N рублей на километр пробега», включающее в себя абсолютно все затраты на эксплуатацию автомобиля, вплоть до амортизационных отчислений. Аналогичные показатели эффективности использования разного рода ресурсов должны быть для всех ресурсов, использующихся в компании.

Тему эффективности ресурсов я раскрывать не буду, поскольку этому все могут научиться, используя массу других источников. Кроме того, я не являюсь специалистом в этой области.

Главное, нужно понимать, что, если в компании есть инструментальные, материальные, финансовые и информационные ресурсы, ими также нужно эффективно управлять. И чем больше компания использует этих ресурсов, тем более высокой квалификации должен быть управляющий ими персонал.

Чтобы обеспечить эффективность работы персонала, нужно создать такие условия работы человеку, при которых он не сможет и не захочеттратить время на действия, не добавляющие ценности товарам или услугам компании, и бездельничать в том числе. Работая больше 15 лет в области управления персоналом, я тщательно анализировал все появляющиеся на моём пути трудности, связанные с низкой эффективностью работы персонала. Каждую из проблем я разбирал до первопричины, используя принцип «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”», затем вырабатывал решение по устранению первопричины, собственноручно внедрял его и наблюдал за тем, какой результат приносило моё решение. Если ситуация менялась в лучшую сторону и давала аналогичный эффект в разных условиях, я ставил себе «зачёт». Работу по совершенствованию методов управления персоналом я проводил и провожу безостановочно, поскольку это со временем превратилось в моё хобби. Мне интересно решать задачи, ответы на которые не лежат на поверхности. И вот в один момент, собрав огромный багаж знаний в этой области, я начал анализировать все свои методики, направленные на повышение эффективности работы персонала, и пришёл к нескольким удивительным выводам.

Во-первых, все решения, несмотря на свою разносторонность, поддавались систематизации и объединению в несколько групп более высокого уровня, все элементы которых я впоследствии назвал Матрицей эффективности персонала .

Во-вторых, все решения (элементы Матрицы эффективности персонала ), направленные на устранение проблем, находились в зоне ответственности руководителя тех сотрудников, у которых были проблемы с эффективностью. Элементами Матрицы эффективности персонала были задачи во всех сферах организационной деятельности, и все они относились к кому угодно, но только не к самим исполнителям, эффективность которых была низкой. И поскольку я был крайне заинтересован в положительном результате, то внедрял все свои идеи самостоятельно, чтобы доказать самому себе правильность выработанного решения или же обратное. Как в своё время алхимики на себе испытывали действие изобретённых ими снадобий.

В-третьих, все элементы Матрицы эффективности персонала были связаны между собой невидимой нитью, которая выстраивала эти элементы в определённую последовательность. Т.е. бессмысленно было работать с элементами Матрицы эффективности персонала в некой произвольной последовательности. При неверном порядке работы с элементами матрицы, её ранее созданные и отлаженные элементы разрушались, пока я работал над следующими. Анализируя собственный багаж решений, я быстро понял, какова же правильная последовательность организации элементов матрицы, при которой она начинала давать великолепный результат и стремилась к саморазвитию, а не к разрушению.