Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

Порой клиенту сложно сформулировать ответ на вопрос «Что получит сотрудник на этой позиции?». Не менее сложно ответить и кандидату: «Что я хочу от новой работы?» В этом случае можно помочь и клиенту, и кандидату измерить мотивацию. Можно использовать схему ниже и в процентах определить, насколько ваше предложение интересно кандидатам, по трем параметрам: профессиональная мотивация (содержательный интерес – что делать?), карьерная мотивация (признание) и материальная мотивация (оплата труда, соцпакет).

Если по всем трем параметрам уровень мотивации будет хотя бы немного выше 50 %, вероятность того, что человек не только согласится на ваше предложение, но и надолго останется в компании, довольно высока. Если по двум параметрам мотивация высока, а по третьей хоть на пару процентов ниже уровня удовлетворенности, то будьте уверены: кандидат станет рассматривать и другие предложения о работе.

Измерять мотивацию можно не только для формирования требований к кандидату, но и на интервью. В этом случае следует предложить кандидату самому определить уровень своей удовлетворенности текущим или предыдущим местом работы, после чего сопоставить результаты с тем, что может предложить ему ваша компания. Нередко после этого кандидату становится понятно, что вакансия ему не подходит. Казалось бы, это плохо для работодателя – особенно если кандидат устраивает его по всем параметрам. Однако не стоит забывать, что мотивация – ключевой параметр. И лучше узнать о несоответствии ожиданиям потенциального сотрудника на интервью, чем на второй неделе его работы в компании.

Например, я проводила интервью с менеджером по продажам топливных присадок. Кандидат сомневался, нужна ли ему новая работа. В текущей компании вроде все устраивало, но хотелось что-то поменять. Что именно – кандидат сформулировать затруднился. Стали разбирать по векторам мотивации. Я попросила его интуитивно оценить степень содержательного интереса к тому, что он делает – оценил на 40–42 %. Карьерный интерес (признание) – 65 %. Материальная удовлетворенность – 62 %. На графике (см. на следующей странице) это можно отразить так: карьерный интерес и материальная удовлетворенность выше 50 %, а профессиональный интерес в зоне риска – ниже 50 %.

Повторюсь, это была именно интуитивная оценка кандидатом текущего положения, как если бы мы оценивали туфли на полке: «За эти и тридцати тысяч не жалко, а те и за две не возьму». Экономисты знают, что таким образом рассчитываются многие индексы удовлетворенности, и на них часто строят весомые предположения. А я использую эту методику для визуализации ощущений кандидатов. Вывод, который мы делаем, – наш кандидат в «золотой клетке». Его устраивает все, кроме содержания работы. Поэтому он готов рассматривать предложения других компаний и действительно способен уйти, если дать ему задачи поинтереснее. И уйти, возможно, даже на меньшие деньги и позицию поскромнее. Когда с ним это обсудили, он согласился и надолго задумался. Мы договорились, что он сначала пообщается со своим руководством и расскажет о готовности взять на себя интересные и амбициозные задачи. И если это окажется невозможным, то только тогда мы продолжим рассматривать позицию моего клиента. Почему так? Потому что, во-первых, рост внутри компании всегда приветствуется и для карьеры кандидата будет только плюсом, а во-вторых, эта ситуация чревата контрпредложением. Так, собственно, и вышло. Кандидат получил новый проект, а его руководитель, оказывается, уже начал сомневаться в его инициативности.

Когда все требования к кандидату (в том числе его предполагаемая мотивация) определены и понятны всем участникам процесса, их непременно нужно зафиксировать в письменном виде. Если в поиске участвуют несколько человек, этот документ впоследствии позволит избегать разночтений. Но даже если поиск ведется единолично, полагаться на память не стоит. Техническое задание будет полезно как для самопроверки, так и при проведении интервью (в сущности, оно станет своеобразной заготовкой, на основе которой несложно составить список вопросов для кандидатов). Форму, в которой будет записано задание на поиск, вы можете разработать сами – или же воспользоваться вот таким бланком:

Шаг третий: решаем, где, как и сколько кандидатов мы ищем

Надеюсь, предыдущая глава помогла вам разобраться с тем, кого вы ищете, составить внятное описание требуемого сотрудника и согласовать его со всеми остальными участниками поиска. Если так, то поздравляю – в некотором смысле полдела уже сделано. Ведь бо`льшая часть проблем, возникающих на последующих этапах работы, растет именно из неправильно или торопливо составленного ТЗ.

Однако расслабляться еще рано. Теперь вам нужно решить, где, как и в какие сроки вы ищете кандидатов. То есть разработать детальный план поиска. Кстати, сразу оговорюсь, что чем подробнее будет этот план, тем лучше. Даже если какие-то нюансы кажутся вам незначительными, решаемыми по ходу дела и вообще ненужными, лучше все-таки перестраховаться и заранее их продумать, проговорить и зафиксировать.

Иногда один незаданный вопрос приводит ко многим месяцам работы вхолостую. Так случилось, например, с нашим агентством во время поисков (только не смейтесь) австралийских пастухов. Задача была действительно нетривиальная: животноводческой компании требовался человек, владеющий очень узкими знаниями по выращиванию скота, уходящими корнями в долголетнюю австралийскую традицию. Нам с порога сказали, что нигде, кроме собственно Австралии, такого аутентичного ковбоя при всем желании не найти, выделили бюджет и отправили в свободное плавание. Несколько месяцев мы в поте лица гонялись за ковбоями – пришлось даже нанимать в Австралии людей, которые расклеивали наши объявления (в буквальном смысле!) на столбах. Все было тщетно. Но нужный кандидат совершенно случайно отыскался в России, в той же области, где располагался бизнес клиента, буквально на соседней ферме. Это был тот самый австралийский ковбой, уже довольно давно привезенный в страну прямым конкурентом нашего клиента. Он не просто удовлетворял всем требованиям, но даже превосходил их, потому что уже успел освоиться с российской спецификой, сохранив при этом свои австралийские знания и навыки. В отличие от своих коллег, живущих в Австралии, он с легкостью принял наше предложение благодаря небольшому выигрышу в деньгах по сравнению с текущим местом работы. Конкурент, конечно, расстроился. Но мораль этой истории очень проста: на этапе составления плана поиска нам стоило чуть больше подумать над вопросом «где искать?» и посвятить некоторое время мониторингу на предмет ковбоев в компаниях-конкурентах, прежде чем отправляться за океан.