Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

• Организации существуют, чтобы создавать для потребителей ценность в виде продукции или услуг.

• Следовательно, все цели организации должны сводиться к созданию ценности для потребителя.

• Бизнес-процесс – это «машина», которая создает продукцию и услуги и предоставляет их потребителю.

• BPM устанавливает средства, которыми управляются бизнес-процессы.

• Следовательно, BPM – это средство достижения целей организации.

При этом следует понимать, что значение термина «потребитель» полностью определяется контекстом анализа. Концепция внешнего по отношению к предприятию потребителя широко известна, например следующая.

• Потребителями производителя шин являются производители автомобилей и водители.

• Потребителями финансовых услуг являются физические и юридические лица, сберегающие и инвестирующие деньги.

Менее очевидна концепция потребителя во взаимодействии функций внутри организации. На рисунке 2.2 двигатели, трансмиссия и шасси разрабатываются в «Проектировании», изготавливаются в «Производстве» и собираются в «Сборке».

Если рассмотрение ограничено производственным подразделением и для целей анализа производство рассматривается как независимая организационная единица, то потребителем «Производства» является «Сборка», а поставляемой продукцией являются двигатели, шасси и трансмиссии. Поставщиком «Производства» является «Проектирование», которое создает ценность в виде проектных спецификаций (рис. 2.3).

Еще один пример: IТ-подразделение фармацевтической компании оказывает услуги бизнес-подразделениям. Каждая такая услуга предоставляется посредством бизнес-процесса внутри IТ-подразделения. Связь поставщик – потребитель сервиса показана ниже (рис. 2.4).

Главный урок этого примера и ключевая концепция BPM – бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается.

Организации, достигшие успеха в управлении бизнес-процессами, выращивают и воспитывают культуру клиентоориентированности на корпоративном уровне, на уровне функций и ниже, до уровня ролей.

Бизнес-функция объединяет работы, требующие сходных навыков и профессионального опыта. Классические примеры бизнес-функций – продажи, финансы, производство, снабжение, взаимоотношения с клиентами. В данном контексте бизнес-функцию можно рассматривать как «центр знаний», как способ группировки людей и инструментов, специализирующихся в определенной профессии, дисциплине или области знаний.

Учитывая, что бизнес-процесс – это набор действий, преобразующих один или несколько входов в выходы (продукцию или услуги), представляющие ценность для потребителя, само собой разумеется, что для создания сложной продукции и услуг в большинстве случаев понадобится вклад нескольких бизнес-функций.

Приведенная диаграмма (рис. 2.5) показывает, что:

• действия выполняются бизнес-функциями, обладающими специализированными компетенциями;

• бизнес-процесс координирует последовательность действий, относящихся к нескольким бизнес-функциям.

Сквозное управление бизнес-процессами и координация действий, проходящих через несколько бизнес-функций, составляют суть BPM, отличающую его от традиционного функционального управления. Чтобы сложная современная организация оставалась конкурентоспособной, BPM и функциональное управление обязаны в ней уживаться и сотрудничать.

• Функциональное управление гарантирует работоспособность несметного числа функциональных дисциплин, которые требуются организации для создания продукции и услуг.

• BPM гарантирует, что работа этого несметного числа функций координируется так, что продукция и услуги создаются с максимальной производительностью и эффективностью.

Многие организации полагают, что визуализации и пониманию бизнес-процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками, как показано на рис. 2.6.

Сделав шаг назад, дабы разобраться, что иллюстрирует эта диаграмма, мы обнаружим, что она просто показывает «кто что делает». Хотя такая информация может быть очень полезной, в то же время она оставляет без ответа массу вопросов:

• Когда выполняется работа?

• Какие материалы или информация требуются на входе?

• Какая продукция или артефакты получаются на выходе?

• Где выполняется работа?

• Где хранятся произведенные продукция и артефакты?

• Зачем выполняется работа?

• Кому предназначен конечный результат?

Исчерпывающее описание бизнес-процесса отвечает на вопросы, какая, где, когда, зачем и как выполняется работа, а также кто за нее отвечает. Хорошо структурированное описание процесса должно давать адекватное представление, детализированное настолько, насколько требуется потребителям этой информации, на всех уровнях организации. Хотя диаграммы с дорожками типа изображенной выше (см. рис. 2.6) зачастую считаются важнейшей составляющей полного описания бизнес-процесса, полный набор должен включать в себя массу других представлений.

Среди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие.

• Бизнес-контекст: какие собственные способности обеспечивает процесс, и каков вклад бизнес-процесса в создание продукции или услуги для внешнего потребителя.

• Процессный контекст: поставщики и входы, результаты и потребители, стартовые и завершающие события, регулирующие положения, используемые ресурсы и целевые показатели эффективности.

• Бизнес-транзакции, сопровождающие передачу работы между функциями и ролями внутри организации и между организацией, поставщиками и потребителями.